我曾在世界500强的通用电器做过好长一段时间的BP，而在做BP之前，分别在业务部门、市场部和企业管理部待过，再之后才去了人力资源部，可最后被顶头上司穿小鞋贬到了集团金融事业部。上天有时很会跟人开玩笑，去了金融事业部不久，遇到金融事业部全球大裁员，幸运的是因为我懂德语而避过了这场裁员浪潮。
后来回头再想，这坏事反而会变成好事，正是因着金融事业部的工作经历，让我爱上了金融，因为有扎实的数学功底，在数理计算分析方面天生敏感，渐渐发现在投资这个领域非常的擅长，最终一发不可收拾。而最后也因为机缘巧合，重新调回了人力资源部，从小BP做起，然后是Director。现在呢则是一枚小教书匠同时进军了金融圈。
就这多年的工作经验和实践，这个话题我有足够心得体会和发言权的。
刚开始的时候，我曾经问过业务部门的普通员工和刚进公司一两年的管理培训生MT，好多人连BP两个字母代表什么意思都搞不清楚，还有说Business president, Busy partner的，（忙碌的伙伴，倒是蛮贴切的，哈哈），可见BP在公司内部的定位是不清晰的，而定位呢，按照撰写定位一书的营销大师艾里斯和杰克特劳特的说法，又是一起商业行为成功的基础， 所以要发挥价值，首先要搞清楚定位，即HRBP是干什么的？
理论上讲，人力资源业务伙伴（简称HRBP)，就是进驻各个业务部门的HR,他们协助业务部门高层促进员工发展、人才发掘、能力培养 ，最早是由Dave Ulrich提出，HR应该更多参与组织战略层面的工作，从HR的角度来辅佐组织战略的制定和实施。
我看过市面上很多写HRBP的书，归结起来，大多数书上讲BP要确保人力资源管理实现业务导向，贴近业务并及时解决问题，我个人认为这种解释虽然很合理但不清晰，以我个人的工作经验，我的理解是：BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。 对于企业，BP是尖刀连、动员队、催化剂、合成剂。篮球中的自由人。
在这儿我要特别的强调一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，我个人在工作中的体会是Business HR更为贴切。即从business本质出发，然后结合business的本质来定制一个total的HR Solutions。
关于一半是business 一半是HR这个说法，表达的是你要理解业务它的本质到底是什么，然后去结合你HR相应的专业知识或既有的经验，去给它做一个定制化的方案。
比如说业务的本质，如果想要做的是一个销售模式的改变，那可能的需求是，人员思维的转变&对新模式的理解，那对HR的需求在于组织特别的培训，公司外部贴切的案例和公司内部透彻的解读 …
再比如，如果想要做的是激励方案的改变，假设前提是它本身的业务模式等都没有去变化，不再强调市场的拓展，那它可能的需求是强调利润，客户的数量等等。这个时候对HR的需求，可能更多的是在你的薪酬福利，你的激励方案要去改变。
这个就是我说的，你一定要看它业务的实质或者本质，在这一件事情上，它的痛点到底在哪里，对于hr的诉求究竟是什么？你要根据痛点去设计方案。
其实做为hr，手上有很多的方案、工具，包括招聘也好，薪酬福利也好，培训也好，这些都可以作为你的方案，但关键是你怎么能够找到符合它最痛点的那个？
就像抓药一样，你不可能说谁来，任何一个病人来都是这三味药，你要根据不同的病症，开的药方是不一样的嘛！
说到HRBP，就不得不说HR的三支柱模型，其实关于这个三支柱大约说了20年，源于1996年《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫·尤里奇提出了“HR应该关注贡献和成果，而不是专业活动本身”这样的观点。
之后在1997年，他出版了人力资源领域的里程碑之作Human Resource Champions,提出了现在我们熟知的HR的四种角色（HR要扮演战略伙伴、变革推动者、员工后盾和行政管理专家四个角色）和三条腿理论（HR的职能分为专家中心即HRCOE、共享服务中心即HRSSC和人力业务伙伴即HRBP)。
对于三支柱，做了十几年，大家都应该耳熟能详了，大公司里几乎是标配，小公司里则不需要这么健全，只要公司内的“功能”（几大角色）不缺位强过去追求“结构”完美。
SSC是共享服务中心，专注于提供标准的人力资源管理服务，把日常工作中七七八八的薪酬、福利、社保、档案、入离职、员工帮助中心Help Desk事情处理好。
COE是专家中心，作为人力资源领域的技术专家，要利用本领域的专业技能和对领先人力资源管理实践的掌握，负责设计根据业务导向、具有创新性的人力资源管理的政策、流程和方案，专注于薪酬、人力管理与领导力发展、培训、员工关系、招聘。
在实际工作中，我看到过把招聘放到SSC的，还有把HRIS也就是人力资源信息系统管理归于SSC或者C&B的，这都没关系，叫什么并不重要，关键在于你怎么定位。
三支柱的最后一根柱子就是BP人力资源业务伙伴，对于BP与其说是职位，倒不如说是每个HR都应当具备的思维和能力，这可能更符合我们中国企业的实际情况。正如上篇文章中提到的，BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。
那么，用什么来形容BP呢？我想把BP比喻为首席小提琴师，他可以独奏，也可以合奏。 小提琴作为花样乐器，在交响乐团中是肯定不会被淹没的，只会突出。HR BP也是这样，BP的头衔是耀眼的，BP的手法是有棱角的。 当首席小提琴师在舞台上的时候，所有的乐器都围绕他演奏，他就是中枢神经。
一支完整的交响乐团，有优秀的指挥、弦乐组、铜管组、木管组、打击乐组和色彩乐器组等等，那么引用到人力资源领域，Director就是指挥，管乐、弦乐、打击乐作为COE、SSC运营各司其职，而BP就是首席小提琴师。
你肯定关心，这三支柱到底有什么作用？我再用几个比喻来形容， SSC是保健因素，让员工没有不满，最像管家，低端的叫保姆，高端的叫做英国管家，唐顿庄园里那样的，对于企业，SSC是精确、高效的代名词。
COE是激励因素，让员工吃饱穿暖以后，还要有精神追求，有培训、发展、好的薪酬政策、绩效管理循环、敬业度等。对于企业，COE是专家的代名词，问诊、抓药、养生。
HRBP是激励因素，是确保员工和企业的保健因素得到满足，同时，精神追求得到发展和引导，对于企业，BP是尖刀连、动员队、催化剂、合成剂，篮球中的自由人，而Director则是三者的结合。
有一点需要说明，HRD并不等于HRBP，市场上很多HRD或者VP大多是从BP这个职业路径发展而来的，不说中国企业，外企大多数的Director或者VP，10个里面至少有7、8个是BP出身的。
另外，HR Director总监这个词有两个含义。一是指岗位Position，即从事全面管理的人力资源总监，包括COE、SSC、BP等，是我们通常所说的总监。二是指职级Grade，即专家HR职能的总监，如薪酬总监、培训总监、人才管理总监等，代表他或她的水平和作用达到了这个段位。
