快。
二、日常管理层面
1、人力资源部的“业务”是什么——吸引、培养、保留公司所需要的人才
刚才是从战略层面上来考虑，从日常管理层面来看呢，我们也有一些商业目标，比如说我们内部客户有一些目标，所谓内部客户就是人力资源部以外的这些部门，他们也面临着吸引、培养、保留最佳员工的目标的挑战；还有一个员工的投入性，还有员工的可持续就业能力等。
那么，为了达到这些目标，在90年代初，在金融领域，这些大的公司对人力资源部的作用有过一些讨论，我记得当初的讨论其实很简单，就是
公司的总裁会问人力资源部总经理：你告诉我，人力资源部的业务是什么？
从传统人力资源的角度来讲，人力资源部不是一个业务部门，是职能部门，这是我们最常见的话，当初人力资源部讨论的时候，我们的业务是什么？没有马上给答案，但是经过大家不断的思考、讨论，得出的结论就是人力资源部的业务就是吸引、培养、保留公司所需要的人才，这就是它的业务。
2、人力资源部的产品是什么——从职能导向到解决方案导向
既然有业务了，公司管理层又问，人力资源部的产品是什么？
职能导向模式：如果我们从传统的观念来讲，人力资源部怎么会有产品呢？但是现在只要我们从事人力资源部的话，我们都很清楚，人力资源部的实际上就是薪酬、福利、招聘，薪酬福利里面分短期激励、长期激励，招聘又分校园招聘和经验招聘，如果你是跨国企业的话，又要分国际人才流动，这些都是人力资源的产品。做了这些区分以后，剩下在组织结构上有一些调整，这个是我们熟悉的一个传统的人力资源模式，我们叫职能导向模式。
职能导向模式的好处是什么呢？就是说它可以把每一份工作做得特别的精细，比如说负责招聘的，可以把招聘做得很好，因为它比较专一做这件事。但它的缺点就是服务功能不太方便。
解决方案模式：很多企业采取了另外一种模式，就叫提供解决方案模式。客户就是内部客户了，为了给内部客户提供解决方案，我们有产品。
先找出我们人力资源部的产品，
然后通过人力资源伙伴这种关系把它推销给我们的业务部门，比如说有第一业务部、第二业务部、第三业务部，你可以分区域，华北、华中、华南区域，
同时再成立一个服务共享中心。服务共享中心就是我们刚才讲的外包中心。
现在基本上金融领域这些行业人力资源部的框架构造是这样的，产品、伙伴、服务共享，大概这三大块。
大家可能叫的词汇不一样，但是内容都是一样的，比如说像摩根大通我们叫人力资源战略伙伴，英文就是HRBP，其他银行比如说摩根士丹利，叫COVE，COVE就是服务，高盛叫恩（根据音译），就是什么都能做的人，叫的词汇不一样，但是你一听到这些词就知道是对客户的人力资源的负责人，就是这意思。从框架上是这么来调整的。
如果你把它再细化，可以看出来产品有些什么产品，招聘、人力资源外包、数据中心，还有流程处理中心。
三、能力层面：对人力资源部的新要求
1、变革对HR人员有什么影响——三种角色的能力要求
这种变革对我们从事人力资源的人员有什么影响呢？我自己觉得有以下一些影响：人力资源部的从业人员比较明细了，比如说你愿意当战略伙伴还是愿意从事人力资源产品的开发，人力资源产品的开发又分薪酬的、福利的、培训的，还有招聘的，根据你自己的兴趣就可以去开始考虑了。
（1）战略伙伴
第一个要求，作为战略伙伴，因为它是对内部客户的，所以它的服务意识要很好；
第二要对人力资源产品比较熟悉，不一定精通，但是要比较熟悉；
第三，它要了解业务，就是说这家公司的主要业务是什么，要了解；
第四，就是他愿意，特别喜欢人力资源部这份工作、这份事业。
这就是要做好战略伙伴的一些条件。
（2）人力资源部专家
第二个我们叫做人力资源部专家。如果你要走专家这条路，可能有一些素质要具备，
第一要特别喜欢人力资源这个事业，
第二你的思维倾向是比较量化的，对数字比较敏感，感觉比较好，因为薪酬福利跟成本很多是挂钩的，你要比较快。在专家里头还有一个现在用得比较多的，叫个人所得税的管理，如果你要成为人力资源部管理个人所得税方面的，那你要对税法比较熟悉，如果你的本科，或者原来的背景是做这个的，那你做这行就会比较容易。
（3）人力资源部管理者（部门头儿）
还有一个就是做人力资源部的管理人员，你要做到人力资源部管理人员，你可能要：
比较宏观，比较战略，对公司的业务比较了解，有领导力、协调力，就等于是作为一个部门的头。
有这三大块是人力资源的事业。现在你看到公司登广告，招人力资源的人的时候，你已经感觉到，它已经是特别的具体化了，比如说我们要招一个人力资源伙伴就已经出现了，我们要招一个人力资源产品经理，我们要招一个招聘经理，我们要招一个薪酬福利经理，已经特别精细化了。
2、如何成为成功的、受欢迎的战略伙伴？
人力资源部作为一个战略伙伴，有哪些主要的工作，怎么样才能成功，受到客户的欢迎？
第一，要有解决方案，客户的困难在哪，要特别快的了解，然后提供一个解决方案，这个时候拼是拼解决方案，人力资源方面的解决方案越多，你就会越成功。
第二，你还是一个动手能力很强的人，就是特别能够把组织流程变成效率很高的流程，这是一个相当重要的能力。这是一些关键的角色。当然我们刚才讲了，对本公司的业务要了解，了解就行了，不要精通。因为你没有必要去精通，你了解就行了。
这个图也可以看出来，人力资源部的增值部分，在最右上角这个地方，是解决方案，价值是最大的；在左下角这个呢，是流程化的，对效率的贡献很大，但是它对业务的发展的贡献一般；在左上角业务的发展贡献很大，但是它对效率的贡献一般；右下角是比较行政的，对两边的贡献都一般。看人力资源服务哪一块价值是最大。(内容有删减）
