【导读】本文是肖南先生在任职摩根大通大中华区人力资源总监期间，在2008年9月参加“2008中国大连人力资源高峰论坛”时所做的演讲。
那时，很多国际企业都按戴维·尤里奇教授的HR四角色、三支柱理论进行了或正在进行着HR部门的转型改造，提升HR部门的价值。现在回头看这七年前的文章，当时新鲜的概念现在已耳熟能详，而“HR如何成为业务伙伴”这一问题，倒是成为越来越多企业正在苦苦求解的问题。
演讲中没有深奥的理论，也没有显赫的例子，但其中的分析路径却具有现实意义。文题中的“业务伙伴”，并不是指具体的HRBP职位，它所指的是HR部门的一大定位，所讲述的是HR部门在发挥“战略业务伙伴”的价值，可以如何做。
首先，战略层面：公司的商业目标是什么，为了实现这一商业目标，HR部门在成本、外部竞争、内部客户期望等这些方面分别要实现什么目标；
第二，日常管理层面：与战略层面的目标相匹配，如何定义HR部门的“业务”（范畴与目标），产品又是什么（如果没有明确的界定，就无法衡量HR的产出价值，也难以规划HR所需的能力）；
第三，能力层面：HR人员的角色有什么分化，分别需要具备什么能力素质；HR部门要成为得到认可的业务伙伴，需要重视什么能力。
需要说明的是，原文资料中没有图片，下文中的两张图片是小编为了便于理解，根据文章内容自己配上的，其中“三支柱图”来自IBM根据戴维·尤里奇教授的四角色模型进行HR转型的研究成果，“四象限图”来自尤里奇教授的《HR Champions》，如感唐突，可忽略。
作者简介：肖南先生曾任摩根大通（中国）有限公司中国区人力资源部总监、摩根士丹利香港有限公司人力资源部执行董事、北京高华证券有限公司人力资源执行董事，中国国际金融有限公司人力资源部总监。在2012年他离开摩根大通，进入中国先锋金融集团担任首席运营官。
非常高兴能来到大连跟同行、专家还有领导一起来商讨人力资源发展和人才建设这个主题。当我收到这个邀请以后，让我选择主题，我就想一下，可能人力资源作为业务伙伴跟外包还是有些关系的，我想可能比较适合在大连来跟大家讨论一下这个主题（注：大连给自己的定位是打造一个国际化的现代企业外包服务中心）——人力资源如何成为业务伙伴。
这个题目实际上是已经被一些学者首先提出来的，然后在一些企业通过咨询公司，来进行宣传，在企业中来执行。我自己对人力资源作为一个战略伙伴的理解，我觉得可以分为两个层次：第一个叫战略的层面，另外一个就是日常的层面。
一、战略层面
1、明确公司的商业目标，并建立与其相匹配的结构（三支柱结构）
先讲讲战略的层面。战略的层面首先是要跟公司的商业目标相联系。
什么是公司的商业目标呢？比如说，降低成本，还有员工的投入忠诚，客户的满意度等，可能还会有股东回报最大化等，这些都是公司的商业目标。
但是为了达到这些商业目标，每一个公司的部门都在想自己的办法，怎么样把自己的部门重新进行结构整合，来完成这个目标。人力资源部怎么来完成这个目标呢？也思考了很多种方法，现在我给大家看的这是比较常见的，是国际上的一些公司采用的方法，这个方法实际上就是建立一些中心。
比如说，我们一个叫服务共享中心。服务共享中心实际上跟我们大连的定位比较相似，服务共享中心的目的是把人力资源部里面一些比较行政化的、流程化的和手工操作化的一些工作，外包给一个服务共享中心，比较典型的人力资源的比较行政化的，比如说薪酬发放、福利管理，简历的筛选，还有员工数据中心的处理、储存等等，这是一个设想。
第二个做法就是建立一个叫解决方案中心，解决方案中心的目的是什么呢？就是说把人力资源部或者这个行业一些最佳的操作方法和解决方案共同的集中在一个服务中心里面，然后为人力资源的服务人员和我们的内部客户提供解决方案。
第三个做法就是我们讲的成立了一个业务合作伙伴，这就是说人力资源部要特定、指定一些服务人员，专门来针对内部的客户提供人力资源的伙伴，形成一个点对点的一种服务方式。
现在基本上是按照这种思路来考虑，这种思路的出发点是什么呢？
就是说通过设立这种外包服务中心，人力资源部的人员就可以把更多的时间花在比较战略的、有一定高度的事情上，然后把一些比较劳动密集型的或者比较行政的，转给服务中心来做，这是它的出发点。
这种模式实际上还在测试之中，不能说已经是一种最终解决方案，原因很简单，因为从我自己工作过的一些金融公司来看，很多金融行业是把比如说澳大利亚选为了外包服务中心的一个点，还有印度、菲律宾，在亚太地区这三个点选得是比较多的。在实践过程中，最早的时候走过一些弯路，比如说
最极端的例子就是把人力资源部所有的人，都调到服务外包公司去了，总部只剩下人力资源部的头儿和每一个职能留一个人，其他人全到服务中心去了。它的结果就是出现了什么情况呢？客户服务就跟不上了，现在又进行反思，又开始把澳大利亚这些地方很多人都调回来，当初为什么把人移到澳大利亚，把香港这个地方只留几个骨干，原因是香港的租金比较贵，但是当你这么做了以后，内部服务没跟上，所以大家经过反思，又开始有一些回迁的做法，这是从战略的方面来考虑。
2、HR转型的三大战略层面目标：成本，竞争，内部用人期望
还有一种考虑，
第一是成本因素，现在的企业都是在对成本进行各种方式的管理，人力资源部是一个成本中心，作为一个成本中心的时候，人力资源部就有任务来为公司节约成本做出一份贡献，这是一个原因。
第二个原因是竞争原因。不断加速的竞争，导致人力资源部也要往这方面来转型。
第三个原因是对人力资源部不断高起的期待，因为人力资源部是直接跟人打交道的，既然是和人打交道部门，企业对他有很高的期待，那么在企业如何吸引人、保留人、发展人方面，人力资源部起到了一个相当重要的作用。
由于这些原因，使人力资源部在往战略伙伴转型方面，也有所加
