HRBP如何推进企业文化建设？
HRBar人力资源学院
提到HR的工作，大家会想到说，到底有哪些？HR是干什么的，这个问题其实之前也讨论过，有两种说法：
第一类，HR是管人的
第二类，既管人也管事，这个就稍微更进步一点了，一方面，你要考虑到人的情况，另一方面你要考虑到组织的情况，其实这两端是有各有各的侧重点的，但是呢，你会发现人的情况和组织的情况，它其实也并不能涵盖所有的内容，那么少掉的一些粘合剂，就是文化的这个粘合作用，很多BP也在公司里边去推进文化，而且有的老板这个驱动的比较狠，经常会让HR建一个文化出来，因为有很多老板的传统观念觉得文化相对来说，是凌驾于制度管理之上的，是一种精神层面更无形的,有了它,就是一剂万能药，员工都像打了鸡血似的工作，玩命的，不追求任何的回报，这种事情是老板愿意看到的。
所以往往文化建设经常被挂在嘴边，要求HR去设计，BP在业务部门里面要推进文化，达到这个老板想要的目的。我刚参加工作那会去一个公司面试，这个公司面试官就问了我一个非常有意思的问题。他说，如果你公司的老板文化和企业文化发生了冲突，你该怎么办？当时我听了觉得很有意思，老板文化和企业文化，这两个貌似还不是一个东西，各位你也可以想一想这个，你怎么回答就这个问题？当时我说了很多，但是我一直没有摸清这个重点，慢慢的，随着对企业文化理解的深入，会发现这个答案稍微清楚一点。
其实这个问题本身反映出提问的人对文化的理解。他认为老板文化和企业文化，这是两个东西，那么这其实最后面最根本的是，一是这个文化到底是什么？怎么样界定企业文化或老板文化，二是谁来定义文化？公司的文化是老板定义，还是企业来定义？
很多课程在讲文化的时候都会比较虚，因为文化这个东西本来就比较飘，很多人听完之后就反馈不知道怎么样去落地，这个可以理解，当我在设计这次分享的时候，我也想到这个问题到底怎么样来回答，所以课程最开始，我可以先告诉大家，从我这门课分享来讲，文化建设的推进有4个步骤，这4个步骤，听完了你或许会觉得有点明白。
推进企业文化建设4个步骤：
第一步，听取公司高层对文化的定义
首先你要明白你希望文化是什么样子的，做HR你的客户是什么？你的客户有老板、有员工等等，其实客户有很多，包括内部的外部的，但是在文化建设这个事情上，你可能不得不考虑公司领导的想法，所以你首先要听取公司高层对文化的定义。
第二步，组织讨论会议
听完公司老板或者高层对文化的定义之后，开始组织讨论会议，具体组织讨论什么？为什么要组织？我到时候再展开来说。
第三步，评估现有的差异
当你组织讨论完之后，你基本的成果是什么？全员希望有一个什么样的文化，然后你根据现有的情况来分析差异在哪里？这个其实实际操作中很好分析，只要你确定你想要什么，然后看看目前公司文化是怎样的，大部分人都能够看出来，或许不是那么准确，但是也或多或少能够评价，然后你重点要分析出差异，然后往这些方面努力。
第四步，落实具体的人力资源管理的实践
从HRBP角度来说，知道了方向，如何去做？我们就需要落实具体的人力资源管理的实践。
接下里先从第一步讲起。 你觉得企业文化到底是谁来定义的？这里有先给4个选项：
第一个是老板定义，
第二个是HR定义，
第三个是员工定义，
第四个是共同定义，
大多数人都会选第四个共同定义，因为第一，企业文化由老板来定义，但是老板想的，并不一定是员工想的，比方说，作为老板，我还是希望大家能够更加敬业一点，更加有主人翁责任意识。但员工他不一定这么认为，他觉得这个东西我们是付出和收益，并不是老板希望我这样，我就一定需要这样，你凭你拿什么让我去敬业？所以很多时候老板定义文化最大的问题是你发现推进起来挺困难，主要原因就是因为员工不买账。
第二个企业文化由HR定义，大部分人可能都觉得这不对，因为 HR定义文化的问题依然是员工不认可，因为员工可能会觉得HR是代表公司的，而且最大的问题是不仅员工不认可，老板也可能不太认同。
第三个企业文化由员工来定义，把文化由员工来定义了员工来说挺好的，他肯定认可他对执行方面没有问题。比方说，员工可能会建议说，我希望有一个比较宽松的企业文化，就是大家相互尊重，平等沟通交流无障碍，没有那么多勾心斗角，官僚色彩，这个文化是企业员工认可的，但是员工认可的东西并不一定是老板想要的，这个劳方和资方永远有一个利益的冲突，所以也不可能完全的由员工来定义。
所以正确答案就是大家共同定义，共同定义能解决所有的问题。
共同定义文化，我们需要做的事就是从我们公司的愿景，使命，价值观，期望行为这个标准套件开始着手。
第一个是愿景，愿景其实更多的是方向性的，就是说希望未来是一个什么样子，比如说改变世界，更具创新，或者是万物互联等等。这些是愿景。
第二个是使命，使命回答的不是说未来是什么样，他回答的是如何达到未来的一个状态，比方通过什么实现什么，这个就是使命，所以使命更具有行动性。
第三个是价值观，价值观其实就是一个价值判断了，是你对一些行为或者对一些事情的看法，往往有的时候，公司也会希望大家能统一价值观，统一思想。
最后就是期望的行为，就是希望能够做一些什么样的事情，所以第一步，就是我们要做的是听取高层对文化的定义。第二步就可以组织讨论会，我们可以先从愿景、使命、价值观和期望行为开始，当你发现这4点讨论出来之后，其实很多的文化的定义就已经变得比较的明确了。
我们知道了方向，知道了如何走，知道了具体的行为，我们的目的是为了让他能够有一个持续性，最终能够让他有一个可识别性。
所以第二步HRBP要做的就是帮助协调去组织这个讨论会议，去确定公司的这一套东西。
第三步，评估现有的差异，当愿景，使命、价值观，期望行为确定以后，需要去评估期望的文化和现有的文化存在哪些差距，可以开发一些评估的表格，去让大家一起来投票，看一下大家认识程度是怎样的，差异有多大，这个差异一定要具有未来性，或者说具有前瞻性，因为我们在讨论的时候，往往是一个动态的过程，我们讨论的是未来我们期望的样子，所以在评估差异的时候，一定要关注于未来，你要想到的是在未来5年可能还会存在哪些问题，所以你需要的不仅是立足于现在，还要立足于未来去做这个差异的分析。
第四步，落实具体的人力资源管理的实践，我们可以从4个维度来分析人力资源管理的实践。
第一，从人、岗两个方面来去分析 人包括两个方面：第一个是人的管理，第二个是人的表现怎么样。岗也包括两个方面，第一个是组织结构，第二个是信息流，就是整个信息在组织中是怎么样去流转。
第二，人的表现绩效
第三，组织
在人的方面，每一个HR或BP需要考虑如何将实践体现出你的文化，如何把你讨论出来的这几个文化很好的渗入公司文化。
表现方面，不需要去想那些繁琐的什么绩效管理的方法，从更高层面的HR实践操作来看，表现就两个，第一个目标是怎么设置的，第二个你有没有相应的措施。
绩效考核方面，你希望怎样，你就奖励对于的奖品，创新奖、合作奖这些都可以去引导这些员工的行为。
组织方面，我们更多的考虑的是组织的结构，不同的结构设计，体现不同的文化。
总结一下，第四步呢，就是HR自己真正能做的一些，前三步，更多的是组织和推进，包括听取公司的高层的期望，组织讨论会议，然后评估现有差异，当你落实具体的人力资源实践的时候，你可以从人的方面、绩效表现的方面，组织的方面和信息的方面去设计，去把具体的文化揉到你的真正具体的工作中去，这个是HR自己可以做。
今天差不多就这些内容，主要就围绕4个步骤来说的，希望能够给大家在推进你们公司企业文化建设的时候，可以提供一些思路。(文章有删选)
