：如领导力、教练技术等等。
E提供日常团队管理咨询、辅导:
通常HRBP提供的咨询、辅导可以分为三类：
1．具体事件：对于具体的人力资源管理问题，常常需要给予较具体指示型的指导，比如我们经常会遇到的绩效沟通就是个很典型的例子，直线领导者在业务上一定是把好手，但是在员工管理尤其是沟通这种相对较为细致的管理行为上却常常会觉得无从下手。曾经亲自经历了某BU的部门经理因为绩效面谈过于生硬，导致高潜员工不满离职的事件。HRBP在这类具体事件上的咨询、辅导赋能是经常性的工作。培训是标准需求满足，而个体事件的咨询辅导是个性需求的满足。
2．方向引导：对直线领导者偶尔遇到、特定的情况下的一些人力资源管理问题，给予适当的辅导及大方向指引。比如在营销BU内部项目奖励设置的问题上，营销leader自行或与骨干员工一起设计，HRBP可以给予项目奖励设置的流程、步骤、方法等大方向的指导。
3．鼓励：对中层干部在阶段性人力资源管理工作中的成果，HRBP一定要及时给予一些鼓励或建议，帮助持续的成果输出。
内部客户三：高层决策者
定义：高层决策者，即企业负责人或职业经理人，是企业的最高决策者，这类人员在企业职级划分中的等级一般是：M线的最高级别。
特点：对企业的长久发展负责，核心领袖。通过一系列决策行为推动企业的成长发展，综合管理能力强。
常见需求：决策制定的依据。
HRBP如何赋能高层决策者
高层决策者赋能：F(供应/分析数据)
对企业高层决策者而言：人、财、物是他们最关注的经营资源，这其中，“人”又是最为重要的第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。所以企业高层决策者在做很多决策的时候都需要HRBP给予相应的人力资源数据信息，为决策做支撑。谷歌CEO施密特说：我们相信上帝，但是还是请让数据先说话。可见在优秀企业组织中数据供应和分析工作的重要性。
HRBP在赋能决策者的时候，工具就是能够帮助高层决策者做出最优决策的相关人力资源数据。
从实际内容角度，科石将数据分析在人力资源管理中的核心应用包括以下四个部分：
（1） 人力资本效益（HCInvestment）：
在归纳统计人力资本投资效益的基础上，强化内部结构的差异化效用分析，将人力资本投资到最大化效益领域。如成本结构组合与组织效益的回归分析；
（2） 人力配置（HeadcountPlanning）：
在组织和岗位体系合理化基础上，人力配置的重点是将宏观战略分解、微观岗位编制、适岗分析、外部对标和实施策略等因素相结合所产生的最优人力配置。如工作饱和度分析。
（3） HR运营（HROperations）：
围绕企业人才观的HR各运营模块的健康程度。属常规和基础模块分析，如薪酬的内部公平性分析与矛盾发现。
（4） 人才管理价值（TalentManagement）
体现企业内部人才管理价值的一系列量化指标，量化人才管理举措在员工生命周期管理过程中的影响力，如留才指数。
四个核心的数据分析在人力资源管理中的应用基本可以用于支撑高层决策者的决策制定。而光提供数据、分析数据还是远远不够的，那么想通过数据高效赋能高层决策者，HRBP要做的就是把数据转化为有价值的见解，也就是根据数据分析给到建设性建议。
