日常工作中，HRBP面对的内部客户有三类：基层员工、中层干部、高管决策层，每类客户对HRBP的赋能需求都不同，其中第三类客户的需求高度定制化，第一类客户的需求相对标准化，第二类客户介于二者之间。那么HRBP如何做到通过赋能来有效支持来自三方面的不同需求呢？
开篇小编要先来统一一下大家的思路，数据调查显示：北上广深一线城市，覆盖全行业500家公司数据样本中83%的公司中有66%的各类职位员工是不胜任或胜任欠佳本职岗位的知识能力要求的，这点在基础岗位上尤为突出。这样的数据是令人堪忧的。所以，不论是企业管理者还是作为业务一线人力资源管理者——真正的HRBP在BU的重点工作应该是一位“赋能者”。
所以，我们说当下的企业人力资源管理工作重点：不是激励也不是控制协调，更不是卡绩效死监督，而是管理者能成功赋能你的员工，让员工随着岗位对员工自身知识能力要求不断提升的过程中都能做到娴熟应对——即：员工胜任岗位的知识能力要求。赋能最到位的时候，是员工的知识、技能完全满足当下工作的需求，并能够主动寻求新的创新、有新的idea出来，产出线性增长，乐于工作并激发强大的自驱力及价值感。谷歌的Creative elites就是这类人群。
常见的赋能方式：A做各类培训、B传帮带、C安排工作任务、D成为TEAM leader 、E提供咨询辅导、F供应/分析数据。
下面分别来说说HRBP如何赋能三类不同的内部客户。
内部客户一：基层员工
定义：基层员工，一般是新进员工（是个变量的概念，阶段性概念，可能1-2年内是基础岗位，但随着经验及知识技能的累积会晋升为中层-高层），初学者、有经验者，这类员工在企业职级划分中的等级一般是：P1-P3。
特点：在岗位上需要帮助、指导才能够完成工作，岗位基础知识、岗位技能、经验极度欠缺。
常见需求：基础岗位专业知识需求、技能经验需求、归属感需求、文化渗透需求。
HRBP如何赋能基层员工
基层员工赋能组合：A+B+C+D，即：安排各类培训、导师制“传帮带”、安排能力范围之外的工作任务、在适当的时间尝试让其带团队。
A培训安排：
内容：常规文化培训+领导者亲自沟通。陈春花老师说：“80、90后员工们需要施加的是影响力而非管理，领袖就有这样的特征。面对80、90后的员工，领导者需要做的是和他们达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。”这个理念其实是解决基层员工赋能常见需求中的：归属感需求、文化渗透需求这两个需求的。
归属感、文化渗透的工作一定是HRBP组织尽可能多的制造机会让企业的领导者与基层员工以各种方式进行沟通而达到的效果。所以，这个方面小编建议除了展开常规的企业文化培训之外，HRBP更多的是制造领导者与基层员工的价值观、使命沟通机会。
很多企业领导者在这个环节经常出现的理念误区是：认为文化、价值观是HR部门或直接主管的事，跟自己没关系。所以甩手掌柜做的很舒服，但是企业文化、价值观的工作在组织内养成的周期长效果差。
其实，在小编日常的工作中观察发现，在一个企业文化鲜明、价值观渗透到位的企业中，领导者一定发挥着巨大的作用。作为企业的创始人或决策者，你亲自告诉你的员工我们要做一件多么伟大的事、在做这件事的时候我们需要恪守怎样的价值观、进而发出怎样的行为、行动能支撑我们完成这个伟大的使命，领导者们亲自参与的这种方式，好过HR、直线管理者一千次一万次的宣导。
B“传帮带”：
在技能、专业知识赋能方面，小编建议HRBP引用导师制“传帮带”机制，技能专业知识不是简单的常规培训能解决的。传帮带的优势在于工作中学习，试错成本换来的是亲自参与带来的实操经验知识。这样的经验知识不可能在常规培训中获取。
C安排能力范围之外的工作任务：
HRBP要引导直线管理者，安排给基层员工现有能力之外、难度系数承受范围内的工作是基层员工成长最快的方式，曾经与华为某国家HRBP聊天，小编问道：如何快速从菜鸟脱变成骨干？华为HRBP的回答至今记忆犹新：华为的精英都是真枪实弹打出来的，安排项目后看员工的工作业绩并加以指导，成长很快，我们从不直接给答案。
D在适当的时间尝试让其带团队：
俗话说：丑媳妇儿也得见公婆。当基层员工成长到一定阶段的时候，一般是：不需要别人帮助也能够高效的完成工作时，HRBP要协调、组织直线管理者，适时安排其带团队是赋能从业务层面到管理层面的一个跨越。
内部客户二：中层干部
定义：中层干部，即部门管理者，是企业的骨干员工，这类员工在企业职级划分中的等级一般是：P4/M1及以上，高层以下。
特点：在团队中起主导作用，指导、帮助下属完成团队工作业绩，对下属的成长直接负责。岗位基础知识、岗位技能、经验相对较高。
常见需求：团队管理、团队人才培养。
HRBP如何赋能中层干部
中层干部赋能组合：A+E即安排各类形式多样、内容丰富的培训+提供日常团队管理咨询、辅导。
A培训安排：
内容1：HRBP主导的赋能专业培训。培训部分：PDCA内容是必不可少的，即：
P（Plan） —— 如何制定计划，确定方针、目标和活动计划;
D（Do） —— 如何执行，实现计划中的内容;
C（Check）—— 如何检查，总结执行计划的结果，找出问题;
A（Action）—— 如何行动，对总结检查的结果进行处理 ;
内容2：非人的人（非人力资源管理者的人力资源管理）专业赋能培训，这部分内容最好是工具赋能。俗话说：找人才不如留人才，留人才不如造人才，实现材—才—财的转化。直线管理者如果做好人力资源管理，对于组织是百利无一害的。如图：直接领导者和HR部门在员工管理方面的职责划分
通过非人的人专业赋能培训为直接领导者赋能如：STAR面试法则、沟通技巧、绩效面谈的方法、TTT、工作分析、团队激励等直线领导人需要掌握的基本人力资源管理工具，帮助他们做团队管理、人才培养。
内容3+N
