嘉宾介绍:
胡可德
•现任时代地产营销学院执行院长；
•TTT认证讲师；
•腾讯众创空间HR在线顾问；
我们今天分享的主题就是“如何成为一个优秀的HRBP”，但是我们现在谈HRBP跟几年前可能不一样了，我们处在一个很特别的时代。
一、什么是共享经济？
我们这个时代变了，这个时代的本质叫共享经济。什么是共享经济？如果20年前开发滴滴的APP，能够在市场上推行吗？不能。很简单，第一是没有智能操作系统支撑滴滴，第二是没有车。
现在这个时代之所以能够给互联网提供契机，有没有过去的积累？有，非常重要。第一是资源闲置，我的车一天可能只用两个小时，闲置之后就会心疼，又不想免费给别人用，就收一点费用。所以共享经济和共产主义有点像，但是又不太一样。共享经济的理念是共同拥有，而不是占有。共享经济有四个特点，资源过剩、有平台、按需分配、获得回报。
二、人力资源的定位和价值
作为优秀的人力资源者，要知道你的客户有老板、业务经理、员工、我的团队。
首先看一下企业的大环境。创业公司要保证活下来，就得靠企业家亲历亲为去招聘高管。因为创业公司很少用猎头做招聘，第一因为没有钱，第二是很难吸引到人。
这个时候，建立团队是最重要的。慢慢你会发现，不能什么都靠老板了，老板会逐渐把他超强的能力慢慢梳理和复制到团队身上，这就建立了团队。如果你发现团队开始发展，并且已经做到一定程度，甚至准备登录新三板时，HR就要开始做规范化做管理了。
当企业慢慢做到一定程度，特别是多元化的时候。例如，地产行业多元化：一开始卖住宅地产，后来老板发现家具也好卖就开始卖家具了。你会发现，公司需要找那些专业卖家具的人去研究家具，这个时候会有很多空降兵产生。就产生了一个问题：空降兵对我们人力资源的招聘、后期的培训要求都很高。
当企业发展逐步完善后，HR开始清晰的回答老板一个问题：多少年可以培养一个销售冠军？这就叫体系出人才，这时，包括领导的核心价值观的塑造和共识也变得非常重要，这就是阶段。
人力资源在发生变化，以前琐事特别多，每天办很多员工离职、入职，每天办很多社保，有很多琐事。后来，HR逐渐做得越来越专业了，在老板面前好像越来越有逼格了：“老板，我想做一个测评中心，用DDP测评、九型人格等等”，因为HR要提高价值，就开始做基于业务的工作，这就是我们人力资源发生的变化：
第一，短期来说，从组织跟个人层面就是对象不一样；
第二，从执行和战略层面中心不一样。
三、HRBP业务合作伙伴
深圳有一家世界500强公司，就国内来说，他们的人力资源管理做的应该算非常好的。他们从2001、2002年开始请IBM做咨询，其中一个就是人力资源模块，07年开始专门做人力资源咨询，植入很多这一块的模型和体系。
实际上，这个逻辑很简单，原来我们的工作是金字塔型。绩效分为组织绩效和个人绩效，当战略落地要做绩效时，一层一层分下去，慢慢到下面，HR做的工作就越多，特别是行政工作很多。所以，真正有价值的工作应该做区分，IBM将此分为三块：一个是业务伙伴、专业职能团队和共享服务中心。
在深圳，从任职能力来说，对HRBP的要求比人力资源总监要多，要求HRBP对业务要有很强的理解能力。
IBM率先提出了人力资源3D模型，所谓3D模型就是发现问题、设计方案、提供交付，也是HRBP的起源模型。
HRBP相当于企业的客户经理，直接面向业务部门跟领导，由此诊断发现问题，交给专家职能团队，由专业的人设计方案，最后提交交付中心负责大量事务性工作的执行。举个例子，公司要开发深圳市场，业务部门把招人要求反馈给专家，专家开始设计方案，工作职责、招聘预算、人员分工等等，然后交给这些人去打电话、收简历、约面，这就是很简单的人力资源的循环过程。
这个模型和人力资源六大模块的模型有三个非常大的差别：
第一，人力资源常常被批，说“XX，跟你们部门合作好累呀，心累”。业务部门要开发一个市场，应该先找组织发展部要人力资源规划，再找招聘配置部确定岗位编制；还得找培训部做入职培训。如果员工之后要做薪酬调整、绩效方案设计，还得找绩效部门。业务部门想做一个区域市场，就得找人力资源六大部门进行会审，说明给业务的体验不好。如果有HRBP，就不会存在这个问题，业务部门只需要告诉BP：“XX，我要开发新的区域市场，人力资源相关问题你帮我搞定”。
第二，这个模型是发现需求、设计方案、并解决需求跟问题的，都是基于流程非常清晰而定的，每一个结点出了问题都可以追诉，模型对关键结点的问题把握相对明确。
第三，基于分工之后，我们会有这样的一个点：请问我的招聘专员放在哪个位置？比如说，可以把一个背景很优秀、但没有任何工作经验的大学生，放在人力资源共享服务中心，让他做交付性工作，慢慢积累一定程度可以成为专家，这是发展路径。这样发展的好处是他将有机会接触全模块的项目。
四、人才招聘和培养实战分享
推荐一个模型给各位，叫招聘的5S模型。5S模型很简单：
首先招人要有标准，不能从网上找一个复制粘贴；
第二，招完之后，等候选人来应聘；
第三，评估，面试是要经过筛选的。你在评估候选人，候选人也在评估你，你会发现，在招聘环节要做设计感动他。
第四，如果你认为他答应你的offer后，你就可以高枕无忧，这就太天真了。
第五，要做一些数据统计。
标准、搜寻、评估、巩固和统计，这五个流程基本是HR定，不能完全依赖业务部门。HRBP是用影响力去影响业务部门、甚至改变业务部门的决策的人。接下来，我会跟大家分享2个实战的例子：
标准
制造业的运营总监和互联网行业的运营总监肯定是不一样的。制造业的运营总监是生产跟供应链的总监，所以他一定要具有很强的现场经验和生产管理背景，最好是参加过全面质量管理和精益管理项目的经验。而一个互联网公司的运营总监的真正要求是懂产品、懂盈利模式。
IT行业，特别是移动互联网公司的运营总监有一个特点，那就是引流+变现。比如说，某O2O互联网巨头这样的APP公司做引流和推广，不同阶段的运营总监能力会有差异。APP刚出来时，Bug太多，打开闪退、下载困难、这个时候运营总监越强公司死得越快。因为产品不成熟就去推，但是很不幸，90%的不良率。
公司运营后期，公司的产品已经经过测试了，可以大面积推广了，这时候运营总监的宣传、推广、测试、组织能力，包括线下资源的联动能力就很重要。公司做到“Boss”级别，运营总监什么能力最重要？精准的客户细分、大数据分析跟宏观运营体系管理，所以制定标准很重要。
搜寻
我们做搜寻的时候要考虑点思维和线思维，差别是什么？点思维是这个人行就行、不行就不行。但是我们用线思维延展一下：这个人明明知道他不行，偏偏要见。我一般做招聘的时候有一种人一定会见，哪怕公司不需要，这类人是什么人？HR。因为哪个区的销售业绩最好、哪个领导最牛，HR都是最了解的。这个例子说明，有一些人可以直接给你作为候选人可以猎取，但是有一些人是给你提供炮弹的，有些可能会帮你转介绍候选人。
招聘比培养会更重要，这句话不是我说的，绝对没有看不起培训或者企业大学的同事。但是老板心目中一定是招聘大于培养，招到一个自己是学习型动物的人，企业不需要给到他很多学习资源，但是招到一个怎么点都点不醒的人就很麻烦。
我们今天的主题叫做“共享经济时代，如何成为一个优秀的HRBP”，我们一起来总结一下，怎么成为一个优秀的HRBP呢？
还是IBM总结出来的模型，要懂业务就要懂关系管理，只要你关系处理的好，不管招聘好不好，日子也过得比较舒服。所以，想成为好的HRBP，HR还得深入业务部门，把业务和人力资源部门做梳理。(本文根据猎聘HR学院第7期《共享经济时代，如何成为一个优秀的HRBP》分享内容整理而成，相关内容已得到分享嘉宾胡可德老师授权，仅代表嘉宾观点。)
