导语
近两年来，人力资源圈里热议一个职位，HRBP(Human resource Business Partner)，即人力资源业务伙伴。每当给业务部门解释这个词时，笔者都百感交集，它不易描述，且各公司对此岗位的认知和使用也千奇百怪。
到底什么是HRPR?它有什么职能?
先看人力资源的三驾马车这是目前大家比较推崇的人力资源管理模式，三驾马车是指人力资源管理分为三大领域，一是体系建设、二是共享服务、三是业务伙伴，这三者之间各有侧重，体系建设就如同咨询机构，每个人都是人力资源模块专家，他们都可以根据业务需要，做出专业方案。他们精深，但不宽阔;共享服务就如同服务中心，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个部门来负责。
那么，这个部门是否以事务性工作为主?是，但又不全是。因为事务性的工作需要通过建规则、理流程、引服务、建IT来解缚大家的手脚，即可以减少服务流程，引入一站式服务的理念，同时可以通过优化流程，共享平台，而提升做事效率;业务伙伴(BP)这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，这个岗位的人即要懂专业，又要懂业务，同时他了解人力资源的各个模块，做好桥梁、用人力资源专业帮助业务部门解决问题，才是其根本价值。
是否所有组织都适合设HRBP?
笔者的回答是：NO.管理中的跟风现象严重，在一窝蜂地建HRBP岗位，却不知该岗位的特殊性。一个集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP.原因是每个业务都有自身特点，人力资源管理的方式原则上不能一概而论，因此需要不同的管理方式来支撑业务发展过程中的人力资源需要。
而人力资源是一个专业的岗位，且人力资源在组织中一般都是垂直管理的模式，在专业管理一体化的同时，需要理解业务，才能真正对症下药，引入有价值的人力资源管理模式，帮助业务解决问题。
如果人力资源只会“玩”自己的专业，不能帮业务解决问题，那么这个岗位根本没有存在的价值!如果是一个规模较小，或业务模式比较单一的企业，是否有必要设置HRBP的岗位?恐怕不需要。因为业务需求差异不大或业务规模不大，一套HR人马，就可以综合解决业务问题。
组织为何设置HRBP的角色纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源的成熟度相关。原则上初创型企业、单一业务型企业，使用职能制的组织机构来支撑企业的发展即可;而对于相对成熟的企业，以及业务模式复杂的企业，组织机构就需要采用资源整合式，即三驾马车的方式。
组织管理的过程中，设置HRBP的根本目的不应是跟风，当组织规模过大，或业务模式不统一时，我们已经很难用一套人力资源管理模式去支撑组织发展的需要。这时既需要统一化，也需要差异化，而目的都是为了解决问题。笔者也要强调，组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发展的目标相关，这个角色可以更好地深入并理解业务，不被人力资源的集团事务所羁绊。
如何定位及选择“业务伙伴”
笔者曾在一家民营医疗企业工作，这个企业有20000多人，是中国民营医疗企业的老大，业务发展迅猛。根据业务发展模式，它分出了8大产业集团。它们的发展阶段、业务模式不一样，导致了人力资源管理体系难以统一。于是，产生了“两张皮”现象，即集团做了很多事务性的工作，却没有标准的管理要求进行相应的评估。各产业集团因业务特点原因，各有各的人力资源管理方法。一个集团化的公司，既有差异化，又有一致化，充分具备组织战略、文化、管理标准等，才能是一个有血有肉的规范化的企业。而集团公司由于政策的差异性，使得原本应该统一的政策均没有统一起来，管理成本高，集团资源无法有效分配。因此，我就提出了解决问题的办法：推行三驾马车的组织模式，并建立了HRBP的岗位。
笔者在招聘该岗位时，要求非常严格，基本标准如下：1.做过中、大型企业的人力资源总监;2.做过中大型企业至少一个模块的负责人;3.协调能力强;4.情商高;5.抗压性好;6.推动力强;7.执行力强;8.有大局观……这时你一定会问：为什么设置这么多、这么高的条件，不过就是一个BP吗?
有的公司对BP的要求是很低的，甚至低于集团专业模块的负责人。但笔者认为，要求必须要高，因为此人既要协调各种关系，推进集团的政策，又要能够理解业务，了解业务的困难及需求，及时做到有效分析，并将问题反馈至集团人力资源，以便共同对症下药。在此过程中，会有很多的阻力，因此我们必须通过从大局看待问题，更好地理解业务需求。经过三个月的磨合，事实证明，笔者的想法和建议是正确的。
职位编制应该属于谁。这是个大家经常纠结的问题。笔者认为，属于集团人力资源部最好，原因是：一、可以全面了解集团的政策方针，可以保证大方向不发生变化;二、为解决业务问题，可以有效协调人力资源部的资源;三、人力资源垂直管理，更能保证大政策的一致性，而且不伤及大家的利益;四、如果下面的业务不大，一个BP可以兼多个事业部，这样可以达成资源的有效利用;五、汇报关系，主要汇报给集团人力资源负责人，辅助汇报给所服务业务的一把手;六、考核权，原则上双向考核，集团考核占60-70%权重，下属公司占30-40%权重。
综上，HRBP这个角色其实早应该到来了，原本不应该在这个时候。但来时不能太汹涌，但凡方法都是为了解决问题的，如果这个方法有效，我们一定要用，如果无法判断，请不要跟风，因为管理不仅有成本，还会因为我们的有效跟风降低我们在组织中的地位与价值。因此，希望大家充分理解并使用HRBP这个角色，在借鉴该方式的同时，充分考虑自己的特点，以便有效体现我们在企业中的价值。
