最近，问一个以前多年在外企做HRBP的童鞋一个问题：“你觉得过去的HRBP工作做得好吗？HRBP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最好的？”
她的回答是：“这个问题好大。”
我解释说：“简单说就是：一般在外企，体系成熟，招聘垂直化，有专门的服务团队，这时HRBP做什么，怎样做。”
她答道：“HR要发挥作用，很大程度取决公司老板对HR的重视。这个不是HR能决定的。你看包括好多外企的HR都是秘书或者行政人员转过去的，能发挥多大作用就可以想象了。”
“真的做的好的HR除了要有HR的理论基础，更要有真的理解业务和企业所在的行业。大公司HR可做事情的空间不大，基本都是Follow总部的制度。”
“那你觉得具体应该怎么做呢？”我说。
“HR BP在这样的公司里面，需要更多和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是最基本的，但很多HR做不到。”
“那你原来能做到不？”我问。
“我想做，可是环境不允许，老板根本不通知你，而且我的老板是个印度人。理解了业务，知道实际问题和困难，理解行业竞争压力，才能有针对性的去找办法。HR对业务真正的需求如果把握不了，或者根本只听老板的指挥，老板让怎么做就怎么做，那就很容易被边缘化。”
我想这就是当今大多数HR BP面临的现状吧，业务老大根本不需要你，甚至忘记了HR的存在。
业务需要HR做什么？
那么，业务究竟需要HR做什么呢？
就这个问题，上节已经转行做业务的HR BP回答道：
“我觉得出来做业务，对HR的理解就更多了。
第一，HR需要理解业务需求和市场行情，提供针对性的人才招聘、培养方案，而不是业务告诉他们应该怎么做。
第二，对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有建设性的意见。
第三，主动找我们了解问题，要有高情商，知道怎么和业务部门对话。
如果很直接问，你们现在有什么问题，需要HR怎么帮你，那肯定没戏！”
这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HR BP(HR Business Partner, 人力资源合作伙伴), COE（Center of Expert，领域专家中心）, SSC（Shared Service Center,共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HR BP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design(设计)，Deliver（交付），这个模型见下面(图1）。
图1：人力资源转型的3D模式
一个平安的HRBP在思考了一天后，对此问题的回答是（原话）：“好吧，有时间回答问题了，HRBP最重要的是取得总经理的认可与支持。过往值得一提的是：参与并影响了公司一些关键岗位人员的任用。HR BP应承担公司企业文化的推动及践行。所谓企业文化，应是工具，善用则利往，遗憾的是这属于该做没做好的。”
她的意思是帮助业务领导人事任用方面，她做的比较满意，企业文化应该做但她没有做好。
一个CEO对HRD的要求是什么？
关于HRBP扮演的角色是否非常有限。和一个CEO探讨此问题，他认为最重要的是，将公司的文化、价值观和行为方式总结出来，作为招聘新员工和平时用人的标准。
HR VP们对于HR BP的要求
Nasdaq上市艺龙(eLong.com)公司HRVP陈宁同样对这样一个问题：“你觉得过去的HRBP工作做得好吗？HRBP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最好的？”
她回答：“我各条业务线差异大，因此真是不同经验的HR来支持，基本是闭环完成内部招聘考核工作了。具体的录用、辞退与否，需要部门making final decision.”
“我们的招聘也是垂直化，高层的招聘我自己直接做。教会业务领导自己做好管理者的角色，提高意识是必要的。我在互联网，都是新事物，人力需要建立规则并灵活弹性。”
关于取消HRBP，让直线经理回归人员管理的问题，她答道：“即使是外企，管理很成熟规范，那里也是有空间的，例如真正了解业务需求，对人员胜任力、培训、薪酬、员工关系提出需求，落到修订覆盖自己生态的体系，在大而中全小而美的推项目。”
“两方面，看规模确定角色和影响力。可以推动总部出匹配的体系，然后在部门推动执行；也可以修订总部的体系，自己落到铺开，自己部门的人员晋升、考核、评估一定是应该有特色的吧。拿来主义的一定就是简单套用的，不会实用的。小生态中的人员管理有珍珠可挖掘，问题在于你对他们考核什么，靠什么驱动HR。”
关于以后HRBP是否来自业务的问题，她认为，“Facebook也有类似模式，以后业务口的人也可以走人力，我以前曾经排斥业务口出来人的思维模式，不过想想利大于弊，it works. 并且他们和业务天然融为一体。”
HR BP的价值在哪里？
我曾经发过一条微博：“很多公司的HR BP就像阑尾一样，没有让业务经理和员工看见他们存在的价值。他们也许做了很多工作，但没有认识到什么是有效的工作！就是业务经理困惑时，优秀员工郁闷时，希望他们做的事情，即使只是帮助一个业务经理判断这个人能不能用，或找出某人销售佣金计算错误，那也是极有价值的事。”
自己由于和业务老大合作的关系（我同样做业务，不是HR BP），因为被认为还算有点专业，经常被他们问到最多就是这样一些问题：
1. 能帮助介绍一点好人吧？（注：Sourcing永远是个大问题）
2. “这个人要不要录用？”（潜台词：拿不定主意啊，不合适的话现在开人成本太高，简历很漂亮，但现在注水的多，没时间做太多背景调查啊。）
3. “这个人是继续留一段时间，还是现在就Fire掉，他究竟能不能做出业绩？”（注：业绩有时需要点运气，即使是业务高手，看见一个人很努力，也很有能力，但没有业绩，也会怀疑自己判断，问自己是不是哪个地方看错了。）
其实业务老大们对于如何出业绩是心里有数的，他们会设定一些过程性的指标，靠这些指标来驱动和衡量下属，比如多少个500万以上Pipelines,但是对于一个人的潜质的认识，真是很难判断。
还有就是如何使用的问题，很多业务老大也是很困惑甚至经常犯错误的。有的人可能就放错了位置，比如一位跟我很熟的著名上市IT公司的资深VP，最近从该公司离职。跟他们公司HR高管讨论这事。他说董事长给这个人机会了，他自己没做好。
我问：但是你给他的职位和任务真的发挥了他的特长了吗？你了解他的优势吗？其实这个副总裁很懂售前和实施，但是公司把他放在管理咨询的位置，实非他的优势。要知道，了解一个人的缺点很容易，发挥一个人的优势是很困难的。一个优秀人才就这么流失了。（编注：更多HRBP知识，推荐关注环球人力资源智库，中国第一HR学习平台，微信搜索GHR即可关注。）
哈哈，关于为什么了解这位资深副总裁是售前高手呢？因为我知道的有两个客户就是他去赢得的，我们输了。这家公司自己竟然没有认识。
再比如，初任经理是很容易犯错误的，作为经理能力也会有欠缺，比如发展下属，了解他和优秀员工的能力差距，纠正无效和错误行为，Review工作计划和关键进展, 整体上推动员工业绩和能力提升，等等。
初任经理容易犯的错误：
1. 不懂得授权。这是见过最多的失败原因，凡事都亲力亲为，把下属全变成办事员，导致员工无所适从。很多经理从业务骨干晋升上来，实战经验很丰富，在带员工时，喜欢深入到具体事务中，甚至对下属和客户说一句话不满意都要纠正，须知每个人有自己的风格和做事方式。学会授权和指导员工，学会在重要节点监控，是初任经理的第一课。
2. 偏爱个别无能但忠诚的下属。这种现象是如此之多，以至于见怪不怪，且难以克服，因为是人性，最后优秀的下属因此离开。
3. 急功近利，逼迫式管理。这通常是性格问题，很多优秀员工因为适应不了这种粗暴管理方式离开。
因此，HR通过安排一些领导力培训和聘请外部教练（Coach），在帮助各级管理层提升领导能力方面，是可以有很大作为的。
所以，HR BP要做有价值的HR专业工作，我的体会如下：
1.为业务经理在录用人时提供专业性意见，善于发现人才，识破背景光鲜的庸才；
2.帮助业务经理使用人才，尤其是发挥员工优势，合理配置，认识下属问题和提升下属能力，改善业绩。
3.帮助业务经理干脏活，比如裁人。
4.给员工代言，及时发现该加薪和奖励的员工，帮助认可员工贡献。
5.在HR战略和政策层面及时发现和解决问题，比如某部门或业务线普遍薪水过低。
6.帮助提升各级经理提升领导力。
总之，HR BP要成为业务老大人方面的密友和智囊。
阿里巴巴的政委体系
阿里巴巴的HR BP在内部叫做政委，这个词形象的说明了HR BP在阿里内部的地位。在总结HR BP角色时，他们把HR BP归纳为四大角色，如下：
1. 关于“人”的问题的合作伙伴；
2. 人力资源开发者：人力资源的增值；
3.公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
4. 公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者。
阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些非常常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。”（来源：《阿里巴巴的中国特色：政委体系》）
阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。。” （来源：《阿里巴巴的中国特色：政委体系》）
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。（来源：《阿里巴巴的中国特色：政委体系》）
阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让HRBP即使别的都不做，也能通过帮助部门找人，而能尽快融入部门。
联想的HRBP体系
这是联想的一个资深HRBP张喆（IT管理服务事业部HRBP）——总结如下：
1. 招聘：JD的核定，第一轮面试(First Round Interview, 大部分外企招聘已经有专门团队，不是HR BP核心职能了）;
2. 培训需求和参加人选确定；
3. 绩效管理全过程；
4. 团队建设(Team Building)；
5. 晋升和加薪计划；
6. 人才盘点和继任计划；
7. 参与公司HR COE的项目。
个人观察，联想的人力资源转型比较早，也是最为彻底的，一个标志就是联想已经和绝大多数外企一样，把招聘团队独立处理，垂直管理，变成一个共享服务，HRBP不再需要到处寻人(Sourcing)。
当一个公司招聘独立，HR体系规范的情况下，HRBP究竟应该做什么？这是今后要思考的问题。本文暂且写到这里，供大家参考。欢迎提出意见，待后续纠正和补充。(本文于2015年发布)
