关于人力资源部是否要分拆或被“炸掉”的争论，实际上反映出一个严峻的问题：我们应该如何加快HR部门的建设和转型，特别是让最贴近业务部门的人力业务伙伴（HRBP）尽快实现转型，真正地承担起HRBP应该承担的角色，帮助HR部门在执行业务战略、实现业务目标过程中体现出自身真正的价值与贡献。在此，我谈下我的看法。
一、三支柱模型是确保HRBP发挥作用的基础
在九十年代末以前，西方跨国公司的人力资源部门大多按照职能划分，例如招聘、薪酬、培训等，各个职能模块编制相应的制度、流程和规范，然后公布形成公司政策，自上而下地推行。由于人力资源部门在制定政策时常常闭门造车，因此在推行过程中往往遇到障碍甚至抵制。在这种情况下，业务部门就会觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。显然，这种传统的人力资源运作模式阻碍了HR将自身专业价值向组织使用价值的转化。人们开始怀疑人力资源部门对公司业绩的贡献，一些商业研究人员和企业高管也就此问题展开争论，1996年《财富》专栏作家托马斯•斯图沃特甚至放出“炸掉你的人力资源部”这样的狂言。在争论最激烈的时候，戴夫•尤里奇提出了“HR应该关注成果和贡献，而不是专业活动本身”的观点。之后在1997年，他出版了人力资源领域的里程碑之作《Human Resource Champions》，提出了现在我们熟知的四角色模型（HR要扮演战略伙伴、变革推动者、员工后盾和行政管理专家四个角色）和三支柱模型（HR的职能分为专家中心即HRCOE、共享服务中心即HR SSC和人力资源业务伙伴即HRBP）。很快，这两个模型广泛地为跨国公司所采用，彻底改变了人力资源实践。
根据这个三支柱模型，专家中心HR COE作为人力资源领域的技术专家，要利用本领域的专业技能和对领先人力资源管理实践的掌握，负责设计根据业务导向、具有创新性的人力资源管理的政策、流程和方案，并为HRBP的工作提供技术支持。共享服务中心HR SSC专注于提供标准的人力资源管理服务，负责解答各级管理者和员工在人力资源管理方面的相关问询，帮助HRCOE和HRBP从事务性工作中解脱出来。HRBP则要确保人力资源管理实现业务导向，贴近业务并及时解决问题。在实际工作中，这三个支柱要共同作用，各有侧重，形成一个相互平衡和支持的紧密系统，才能真正地将自身的专业价值转化为组织的使用价值。
根据笔者过去十多年从事人力资源管理实践和跟同行的交流的体会，HRBP能真正地扮演好“战略伙伴”角色的企业，无一不是建立了完善的三支柱运营系统。笔者在沃尔沃汽车公司工作期间，2013年开始曾主导过中国业务区的人力资源转型项目（HR Transformation）。当时我们曾经到过通用、博世、联想和利乐包装等公司学习取经，听到这些公司HR同行的一个一致的声音，就是HRBP只有在三支柱系统中另外两个支柱的有力支持下，才能专注于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，成为业务主管和业务部门需要的伙伴。
二、HBBP如何扮演好自己的角色
如前文所述，只有在一个三支柱对的运营系统里，HRBP才能发挥真正的作用。但是，是否建立了这样一个三支柱运营系统，HRBP就能发挥作用了呢？回答当然是不。笔者认为，HRBP要真正地发挥作用，扮演好自己的角色，体现出自己的价值，应该做到下面几个方面:
首先，HRBP的定位首先是一名HR，是掌握人力资源的知识和技能，并具备丰富的实践操作能力和经验的管理人才。HRBP要清楚了解人力资源各个模块的作用，这样才能以实践为基础，充分利用人力资源部门的内部资源，为人力资源管理方面为业务部门提供有效的支持。一名优秀的HRBP应该能够将人力资源的知识、技能和最佳实践应用于自己的企业，针对客户的需求提出解决方案，并在方案执行过程中给予专业指导和支持。
其次，HRBP既然又是Business Partner（业务伙伴），就要尽可能地懂得业务。当今的企业竞争处在一个VUCA愈演愈激烈的世界里（VUCA这个概念是在二十年前，美国军方研究全球整个的发展变化时提出的。VUCA包含4个要素：Volatility，波动性；Uncertainty，不确定性；Complexity，复杂性；还有Ambiguity，模糊性），业务部门往往都承受着巨大的业务压力。HRBP如果能很好地去了解和懂得业务，像尤里奇说的那样拥有“由外向内”（OutsideIn）的视角，也把业务目标当成自己的目标，就能跟业务部门找到更多的共同语言，增进相互的理解，建立彼此的信任。
再次，HRBP对自己作为业务伙伴的定位要有清晰和准确的认识。伙伴是建立在信任的基础上的，又在信任的基础上相互理解和相互支持。HRBP在同业务部门的互动过程中，要有同理心，能用心体会业务，分享业务部门在承受业务压力和实现业务目标过程中的喜怒哀乐，切实帮助业务部门解决在实现业务目标过程中遇到的人力资源问题。只有这样，业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以携手同行的伙伴，也会在碰到人的问题的时候，第一时间就想到寻求HRBP的专业支持。HRBP也会因此拥有更多对业务的参与权和话语权。
最后，HRBP要敢于应对挑战，敢于拿出自己的专业自信对业务部门说不，而不是惟命是从。任何人都会犯错，即便是CEO也不可能永远正确。这时候，HRBP既然是伙伴，又是人力资源领域的专家，就要真诚而勇敢地提出自己的专业性意见，即便这一意见同业务领导的意见完全相左。曾经在通用电气公司辅佐过韦尔奇和伊梅尔特的比尔•康纳狄是一位公认的非常优秀的HRBP。康纳狄在辅佐韦尔奇时，因为在不同点的场合提出与韦尔奇相左而又被证明是正确的观点从而赢得了韦尔奇以及通用电气其他高管的欣赏和敬佩。当然，康纳狄能做到这样，除了他自身的经历和能力这个因素之外，也跟通用电气倡导公平、勇气和信念的文化有关。因此根据不同公司的管理文化，HRBP要因地制宜，在操作时要注意方式和方法。
在现实场景中，HRBP们的出身背景各不相同，有些是长期从事HR的，有些是从业务出身转行的。不管出身如何，都要根据自身的情况努力学习、取长补短，增强自己的综合能力。而在与业务部门互动的过程中，HRBP也要积极推动业务部门参与到人力资源管理工作，提升业务部门主管在“人”的方面的管理水平，帮助他们成为“人事经理”，即业务部门主管既要“管事”，也要“管人”，做到将正确的人放在正确的岗位上。
其实不少世界级的HRBP对如何做好这个角色，都从不同的角度提出过更有高度和更全面的总结，比如康纳狄就提出过六大法则：1、充分了解企业经营和行业动态；2、围绕商业模式建立人才战略；3、不仅要发现问题，更要解决问题；4、认真工作，低调做事；5、独立、自信、勇敢地应对挑战；6、永远不要忘记自己的责任。（有兴趣对此内容作深入了解的读者，请参阅比尔•康纳狄和拉姆••查兰合著的《人才管理大师》一书）
三、转型要做好打持久战的准备
笔者不久前读到一个数字，在一项针对已经推行了HRBP的跨国公司的全球调研中发现，有53%的公司认为HRBP在本公司的推行是不成功的。而由美国人力资源管理协会进行的一项调查表明，只有34%的受访高级主管将人力资源职能视为“战略伙伴”。可见，人力资源部门和HRBP要想在企业运营中占有真正的战略地位，还有漫长的路要走。
很多企业组织对业务伙伴赋予了HRBP这个新的名称，并且对其角色和能力也做了定义，但在实际操作过程中HRBP所做的工作内容同之前相比并无实质性的改变。显而易见，改个名字并不代表转型成功。反而，由于改了名字，业务部门因此可能对HRBP产生了新的要求和期待，但HRBP却可能无法对业务部门的需求给予支持，这就导致了HRBP的失败。那么，如何能让HRBP成功呢？笔者认为有以下几个关键点：
1、确保利益相关方对推行HRBP的支持
很多公司在推行HRBP时，往往出现的情况是业务主管并不清楚HRBP应该干什么，于是便按照过去的方式来要求HRBP，这就很容易出现期望值错位。因此在推行HRBP之前，要跟利益相关方特别是业务主管清晰地沟通HRBP的角色定位，说清楚该做什么和不该做什么。笔者在沃尔沃汽车公司中国区推动HR转型时，就专门做过事前调研（HRTransformation China Pre-study），除了上面提及的到别的公司学习取经之外，在公司内部还对部分中国区业务管理层和下一级的业务主管进行访谈，听取他们对推行三支柱运营模式的意见。将这些意见汇总之后，还在中国区管理层会议上汇报下一步的推行计划，充分讨论并达成一致，以取得中国区业务最高管理层对推行计划的支持。还要一个要考虑的重要方面就是HRBP的汇报线，到底是向业务主管汇报还是向更上一级的HR主管汇报。笔者认为要因地制宜地处理好汇报关系，其中一个考虑因素是公司的文化传统到底更支持什么样的汇报关系。但是，不论是向业务还是HR主管汇报，HRBP都必须树立客户导向的观念，这样才能真正做到贴近客户。
2、快速提升HRBP的能力
HRBP要扮演好自己的角色，既需要掌握业务知识，也有需要拥有全方位的人力资源技能。在实际场景中，不论是长期从事HR管理之后转为HRBP还是从业务转型而成为的HRBP，很多人都会在HR技能或者业务知识方面有所欠缺。这就要求相关任职者在转型为HRBP之前，尽快全方位地提升自己的技能。在笔者负责的沃尔沃汽车中国区HR转型的项目里，就专门制定了HRBP的培养计划，包括课堂培训和日常工作中的“导师项目”（MentorProgram），确保相关人员在短时间内得以在知识和经验上得到尽快的学习和积累，以达到HRBP的能力要求。在整个过程中，还注重HRBP的其它技能的学习和提升，例如咨询技能，沟通和人际关系处理技能和资源整合能力等，确保相关人员在真正转型为HRBP前做好充分的准备。
3、帮助HRBP从事务性工作中解脱出来
除了HRBP自身的能力原因之外，HRBP推行不成功的另外一个原因，是共享服务中心的建成往往需要两年以上的时间，在这个过渡期里，HRBP仍然需要花出大量的时间承担事务性工作，导致无法有足够的时间去关注业务部门的战略人力资源需求。解决这个问题的办法，是在HRBP团队中设立专门处理事务性工作的较初级的岗位，也可像过去那样将这些岗位称为“人力资源通才”（HR Generalist），让他们帮助有经验的HRBP分担事务性处理的工作，使HRBP得以把主要精力聚焦在战略人力资源问题上。等到共享服务中心建成而且运行成熟之后，这些人力资源通才的岗位就可以逐步转到共享服务中心。
4、三支柱要形成一个紧密合作的系统
人力资源部门按照三支柱模型运营之后，每一个支柱关注重点的客户对象可能不一样，但是各个支柱都是人力资源部门中不可缺少的一个部分。对于企业内部客户而言，他们也许更本不在乎人力资源部门如何去设置自己的部门架构和组织自己的内部资源，他们关注的只是自己在人力资源方面的业务需求是否得到了满足或者解决。因此，三个支柱虽然有分工，但是分工不分家，要做到紧密合作，相互支持，实现无缝隙对接，这样才能确保HRBP作为最贴近内部客户的一个支柱，在为客户提供支持和服务的过程中得到另外两个支柱的及时有效的支持。
总而言之，HRBP要实现转型，真正扮演好自己的角色并体现出自身的战略价值，会经历一个漫长可能也伴随着痛苦的过程，往往会需要两年甚至更长的时间。这是一场变革，因此要做好变革管理的充分准备和过程中的应对和补救措施，同时还要做到对业务部门各种需求的及时响应，争取业务部门对变革的最大理解和支持，这样才能不断地推进变革，走出雄关漫道，取得最后的成功。
作者：潘蒂（David），现任中国最大、全球领先的医疗设备和解决方案供应商-- 迈瑞医疗国际人力资源总经理，智领荟（VHR）创始成员。(本文于2015年发布)
