近年来，随着人力资源管理变革的推进，HRBP机制进入国内企业的视野，阿里巴巴、联想、腾讯等企业已在这方面取得了不小的成效。在此背景下，众多企业奋不顾身地开展起HRBP工作，似乎只要设置了HRBP岗位，业务部门的管理问题、员工队伍建设等诸多问题就能快速得以解决，人力资源部也能进一步了解业务部门的工作。事实上，这种想法过于浪漫。HRBP虽然看上去很美，但在具体执行过程中，如果缺乏客观的认识和细致的谋划，势必沦为缺乏根基的空中楼阁。
难于“落地”的四大阻碍
笔者在实际工作过程中发现，当前企业HRBP实践中的问题主要表现在以下几方面：
●角色定位不清晰
企业开展此项工作通常出于两种目的：一是协助业务部门管理层做好员工发展、人才培养等常态性人力资源管理工作，即服务职能；二是确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行和贯彻，带有一定的制约职能。此外，也有部分企业向业务部门派驻HRBP是为加强绩效考核、收入分配、成本费用等方面的管控，防止舞弊，甚至有个别企业因为无法撤换业务部门负责人而派一位HRBP去进行牵制。
由于企业对HRBP的角色定位不够清晰，于是出现了三种工作汇报模式：直接向业务部门负责人汇报、直接向人力资源部负责人汇报和双重汇报。在某种意义上，汇报关系决定了HRBP的态度及对工作重心的分配。一般来说，典型的HRBP会唯业务部门负责人马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突时，HRBP往往会倾向于站在前者的角度说话，因此在某些情况下可能会违背企业设置HRBP的初衷。
●工作内容不到位
业务部门通常以业绩论英雄，其管理层对业务经营工作高度重视，但对人力资源管理工作的要求往往是“不出乱子”、“不拖后腿”即可，所以在面对HRBP时，业务部门通常只希望他们做好招聘、培训、员工关系、团队活动等基础工作，并不打算让其更深层次地介入业务经营和业务发展中。另外，业务部门人力资源管理基础相对薄弱，与此相关的很多问题长期积压，新到任的HRBP往往会在相当长的时间内忙于“救火”和解决“历史遗留问题”，无暇参与到业务经营工作中去，长此以往，HRBP很可能沦落为业务部门的补充行政人员。
●人员能力有待提升
调查显示，目前国内95%以上的HRBP来自人力资源部门，他们最突出的问题便是不熟悉公司主营业务，到了业务部门后，要么瞎指挥遭到排斥，要么了解业务太慢不被认可。为此，部分企业尝试从业务部门抽调从事行政管理、综合事务等非人力资源专业人员，或者直接抽调业务人员，经过培训后担任HRBP。然而，这又导致新的问题产生：前者往往因为长期跟随业务部门管理者工作，很难保证他们能将公司的人力资源管理规范在业务一线有效推进；后者则会因对人力资源工作业务不熟悉、个人收入受影响等问题，缺乏成为HRBP的内在动力。
●总部支持显乏力
很多企业在把HRBP派到业务部门后，基本上不太过问，最多是在半年或年终总结时简单听听工作汇报，在日常工作中未能给予足够的智力支持和政策扶持。
当然，也有企业对人力资源部的内部分工进行调整，一部分经验相对丰富的人员主要负责政策、制度的设计，另一部分人员负责集中处理各业务部门相关的人力资源日常业务流程，但实际效果往往难以尽如人意。笔者的一位HRBP朋友抱怨说，在过去的一年多里，他将业务部门的培训需求提交到人力资源部后经常是石沉大海，经过一再催促，人力资源部才给予回复，还多次出现新员工社保漏缴、工资漏发等现象。
可见，企业对HRBP仅抱持浪漫的想法还远远不够，只有落到科学、具体、有效的行动上，才能真正产生效果。因此，想要顺利开展此项工作，让人力资源部门真正成为业务部门的合作伙伴甚至是员工的带头人、变革的助推剂，还需要付出相当大的努力。对此，笔者认为，主要应该从以下三方面加以改进。
厘清工作界面
对人力资源部和HRBP之间的分工，企业应该以制度形式予以明确，强化人力资源部的支撑职能。在向业务部门派驻HRBP的同时，人力资源部作为后台部门，将内部职能分为共享服务中心和专家团队两部分。共享服务中心负责离职手续、社保办理、劳动合同及档案管理、考勤管理、薪酬发放、员工福利等可标准化的基础服务工作，要求其服务高效、准确；专家团队负责设计业务导向、HR政策创新、流程和方案及管理工具，并为HRBP提供技术支持，专家团成员要具有丰富的专业经验和一线工作经历，战略思考、分析判断能力强；HRBP则扮演面向业务部门的HR客户经理角色，挖掘业务部门各级管理者及员工的需求，提供咨询服务和一揽子解决方案。
工作界面厘清后，HRBP的工作职责也随之清晰，主要包括三个层面：
1.负责人力资源部的有关制度、政策在业务部门的落实，协助业务部门做好员工招聘、培训发展、考核分配等工作，并把业务部门的需求反馈到人力资源部，确保专家团队设计出的各种政策、流程更加符合业务发展需要；
2.协助业务部门管理层推动部门文化建设、团队建设等工作，从人力资源管理视角为业务部门创造价值，保证业务的长期健康发展；
3.逐步参与业务部门的经营决策，为业务部门提供有关业务发展方面的建议。
在实际工作过程中，上述三方面内容要循序渐进，尤其是在进行“参与业务部门决策”这一工作内容时，不能超越业务部门的管理成熟度和接受度。
明确管理模式
在人员选拔上，HRBP的人选主要从人力资源部现有员工中选拔，适当从业务部门现有的综合、行政类岗位抽调熟悉业务的人员，特殊情况下（如异地工作），也可采用对外招聘的方式为业务部门补充HRBP（这种情况下，业务部门负责人要参与面试选拔）。在具体人选上，要确保专业度和成熟度——HRBP至少要从事人力资源管理工作5年以上，具有一定的商业（原作者：吉雷）意识，能够从业务经营的角度考虑HR的价值，具有良好的沟通、协调能力。
在工作关系上，HRBP既然在业务部门办公，就要接受业务部门的日常管理，由业务部门负责人为其分配具体工作；但在业务上，HRBP应接受人力资源部的指导。
至于对HRBP个人的业绩考核，应由业务部门负责其日常考核并发放薪酬；年度考核则以业务部门考核为主、人力资源部门考核为辅；在人力成本方面，人力资源部门和业务部门要各自承担一定的比例。
此外，HRBP应以2-3年为周期，实行轮岗机制。这一方面可提高HRBP了解公司全部业务的能力，拓宽视野，提升战略思考能力；另一方面，也能在一定程度上避免HRBP对业务部门过度依附，影响其中立性的情况出现。
提升融入能力
对于派往各部门的HRBP，人力资源部门最好“扶上马后再送一程”：在人选酝酿阶段，要充分征求当事人的个人意愿，确定人选后，要给予他们1-3个月的缓冲期，让他们能够利用这段时间有针对性地加强业务知识学习，便于他们进入业务部门后能迅速开展工作；同时，人力资源部门负责人要多关心HRBP在业务部门的工作、生活情况，及时了解他们所遇到的困难，并从组织层面给予帮助，避免在HRBP心中留下“孤军奋战”的感觉。此外，人力资源部门还要勤于与业务部门沟通，了解业务部门对HRBP工作的评价，及时向HRBP反馈，并提出针对性建议。
除此之外，HRBP也要快速提升自身的综合能力，积极主动地融入到业务部门的工作中去：一要放低姿态，虚心向业务部门一线员工学习，了解公司的产品、服务知识，公司经营的价值链，以及一线员工的工作方式、流程、难点，尤其需要通过直接参与生产、经营活动来进行亲身体会和学习；二要加强沟通，主动为业务部门员工解决他们在人力资源、个人成长甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困难，努力成为业务部门员工称职的“小伙伴”，让他们从内心真正接纳并乐于配合其工作；三是为业务部门管理层提供各类实用的人力资源开发与日常管理工具，方便他们开展工作，帮助其提高工作效率，逐步取得业务部门管理层的信任，从而逐步介入到部门管理、人事安排、经营决策等战略性工作中去，真正成为业务部门的合作伙伴；四要主动收集信息，通过会议、报告、报表等方式掌握业务发展状况、市场形势、管理状况等方面的信息，并认真学习和研究，从中发现规律、找出问题，并提出自己的建议。
HRBP作为正式职位已在我国存在十年以上。但是，对于绝大多数的中国企业而言，人力资源部门的战略转型才刚刚起步——一项调研结果显示，3/4的中国企业已经或正在进行人力资源转型，已经完成转型的企业仅占其中的一成。可见，HRBP作为人力资源战略转型中的一项系统工程，还需在实践中不断磨练和提升，还有很长的路要走！(本文于2015年发布)
