越来越多的本土企业开始招聘和培养HRBP，它在提升人力资源管理效能方面究竟有多大价值呢？如何来培养HRBP的胜任力呢？
HRBP（Human Resource Business Partner）又称人力资源业务合作伙伴，实际上就是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者。其主要工作是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
那么，通常HRBP被企业赋予了什么样的角色，它实施成功的关键因素以及面临的能力挑战是什么呢？
HRBP需要胜任哪些角色？
在当前越来越激烈的市场竞争中，不断增高的不确定性和复杂性促使中国企业的人力资源部门在工作职能上由以事务管理为中心向支持组织战略层面转变，HRBP应在企业中扮演好以下四种角色：
战略伙伴（Strategic Partner）。战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，需要担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，及时调整人力资源战略；通过选拔和培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略确定不同阶段衡量人力资源管理效能的指标；设计能够促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度分析公司内部人才发展的需求，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求HR能够管理企业已有的人力资本，还要能够有效地预测未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。
运营经理（Operations Manager）。运营经理一职是所有HRBP都期望能够扮演好的角色，对其提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致等。
紧急事件处理者（Emergency Responder）。紧急事件处理者是当前众多本土企业HR日常工作中最常扮演的角色，要求能够及时应对各种紧急事件并处理员工投诉，对其他部门提出的问题迅速给予应答或提供解决方案，因此也获得了“救火队员”这一雅号。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，导致人力资源管理效率并不高。
员工仲裁者（Employee Mediator）。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业HR的常态。扮演这个角色，意味着HR要能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然这些矛盾往往很难通过人力资源部的一己之力解决，使得许多HR常感叹左右为难。
面临上述HRBP被赋予的多种角色期待，企业该如何培养HRBP的胜任能力呢？它又面临哪些挑战呢？
提升HRBP的哪些胜任力
研究表明，作为成功的HRBP，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。HRBP之所以能够成为成功的战略伙伴，胜任力起到了最为关键的作用，而要提升胜任力则面临五大挑战。
提升专业知识。虽然是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非是成为一个有效的战略型HRBP的关键，但现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板，并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。
尽管具有专业知识并不会出现增量效应，可是缺乏专业知识则会产生极大的消极作用，并阻碍HR日常工作的顺利推进。因此，注重提升HR的人力资源专业知识是基础中的基础，不容忽视。
增强商业意识。许多企业认为，HR专业知识相对于其他业务能力更容易获得与培养，因此在人资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队，通过短期培训使他们掌握HR专业知识，加之对业务的了解以及敏锐度，这个团队就能够迅速进入HRBP的角色。
事实上，不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验，但业务出身的HRBP往往能够跳出HR固有的专业思维模式，以业务发展的视角看待人力资源管理，为组织提供战略性的参考建议。在企业中，是否具有“商业意识”是真正体现HRBP战略价值的关键所在，同时HRBP还应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式解决人力资源管理中的种种问题。
培养变革管理能力。变革管理能力指管理企业战略变革相关的知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等，是HR胜任力中非常重要的一个层面，也是体现HR战略地位的关键。有效提升HR的变革管理能力，不但能帮助HR提高自身的绩效，还能帮助企业获得持续发展所需的相应人才支持，全面提升企业的竞争力。
据调研显示，在企业HR的胜任力中，变革管理能力的得分均值仅为3.4，在各项能力中得分最低，亟待提高。企业高层是否能够对HR充分授权，是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的任务，也是企业本身面临的重大挑战。
将胜任力转化为管理效能。调研发现，有些企业的HR胜任力评价并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。其中的一个主要原因是，HR没能将对业务环境的认知与把控转化为具体的管理行为，没有及时促成传统的人力资源管理方式的改变。
此外，不少企业HR缺乏相应的大环境支持，没有提供能让他们充分发挥自身优势的平台和条件。将HR胜任力转化为管理效能是一个较为复杂的系统工程，需要企业内部多方面的协调与配合，这对本土企业在其管理运作与战略谋划方面都提出了挑战。
明确角色归属。不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要影响，目前，国内HR业界对于HRBP的角色定义和职责分工并不清晰，一些企业将HRBP设置在人力资源部门中，还有一些企业将HRBP归属于业务部门。这种现状，对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门主管都提出了巨大的管理与沟通挑战。
当企业培养出来一批能胜任的HRBP，如何才能保证他们能在企业内部发挥HR的业务性战略价值呢？
成功实施HRBP的关键因素
一项针对已推行HRBP的公司的全球调研显示，有53%的公司认为HRBP在本公司的推行是不成功的，原因在于，仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP成功的关键因素有如下几点：
1.发展HRBP的技能。如上文所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既了解业务知识，又具备全方位掌握人力资源的技能。在中国企业，往往很多业务出身的HR在转型成为HRBP后，难以清晰地表达自己对于人力资源的需求到底是什么。这就需要管理者在转型到HRBP岗位之前充分提升咨询、沟通和人际关系技能，以准确挖掘内部客户的需求并转化为HR的需求。
2.帮助业务主管做好准备。HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，做好期望管理。在最开始推行HRBP时，建议HRBP向业务主管汇报工作，这样可以确保其有足够的主人翁意识来发挥HRBP的作用。
3.帮助HRBP从事务性工作中解脱出来。HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP需要承担大量的事务性工作，导致HRBP产生挫败感。因此应在HRBP团队中设立一些承担事务性工作的初级角色，让HRBP能够聚焦于高端工作上，而在共享服务中心建立后，这些角色再逐步转移到其中。
综上所述，要想使HRBP能够充分发挥其业务伙伴价值，除了企业从多维度培养其胜任能力之外，还需要给HRBP提供必要的外界条件和环境支持，从而保证HRBP实施的成功。作者简介：成都邮通HR顾问 、宁波市市长质量奖评审委员。选自《中国培训》杂志人才管理版第三期《视界》(本文于2014年发布)
