，和人力资源非常相关。刚才提到了专业化分工，很多人如果想晋升、想成为更高级的人才，一定会选择一些战略性的兼职。什么是战略性兼职？为了让自己的能力多元化、综合化，所以要承担一些其他方面的工作。但是，这对所有企业的领导者或者是HR来说，都意味着一种严峻的现实，我们应该如何应对？
我的点评结束了，谢谢大家！
06答疑环节
1、海尔推进“人单合一”，其实质是要进行怎样的变革？是在重构什么形态？形成什么样的转型逻辑？为什么会阻力重重，内外部存在各种不理解？
周禹：我们也研究海尔很多年，一直在协同、观察和研究，但是我想从个别案例、典型案例中跳脱出来谈这个问题。实际上，在海尔的语境里叫人单合一，在其他的头部企业还有不同的叫法，其本质其实是组织形态的变革，其内在有这样几条逻辑：
一，尽可能打破原来板结的组织的垂直边界、横向边界，让组织内的人和单元尽可能地和客户直接发生连接和交互。人和客户直接连起来，击穿组织的结构和屏障。当我们能够更高频地直接与客户发生连接，更敏锐地响应与客户的交互的时候，我们怎样更好地向客户提供产品和服务呢？特别是满足客户360度全消费周期触点的消费体验呢？还需要把组织里面的各个专业端口，各个职能门类的同事尽可能机动性地组合起来。这是把组织单元和人与客户连接起来，尽可能与客户发生高频的、直接的联系。
二，打破职能边界和专业边界，让不同领域职能和边界的人和人之间能够围绕客户，围绕客户的各种需求组合。这是围绕客户多样性的需求，人和人能够打破边界的即时组合。
海尔把第一条叫人单合一，第二条叫按单聚散。
三，当自发组合的人或单元组成一个自组织的话，海尔或某一个公司的大平台为了提升自组织的经营效能，允许他发挥自主连接客户、交付客户、创造价值的能力。这时，组织存在的意义是什么呢？就是为你的经营体、自组织赋资源、赋能力，甚至直接给你投资。这是从结构体向平台化升级的大平台，它与自组织单元之间既不是雇佣关系，也不是简单的任务关系，而是形成了合作关系、创投关系，形成了多种要素的赋能关系。而这些自组织与大平台之间会共同分享增值价值的创造，分享剩余价值的创造，这是海尔这类模式的第三条内在逻辑。自组织和大平台之间是一个共创、共投、共方向增量的分配机制。
最后，由于大组织变成了大平台，自组织在整个产业链甚至产业里去创新，去寻求机会，去创业，去开拓机会。所以，企业还能基于自身平台，帮助这些自组织，帮助这些创客去整合一些伙伴资源，海尔把它称之为生态价值。组织还能联动很多伙伴资源一起加盟到这个平台上来，外部的生态伙伴和原来组织里面涌现出来的创客、经营体和自组织们，大家一起继续把客户的需求挖掘好、服务好。
总之，以海尔为代表的人单合一，或者是平台网络加自组织的构型，其核心的逻辑，我重申如下：
一，尽可能让组织的人和客户直接交互，敏感于客户的需求；
二，满足客户多维度的需求，组织里的人和人按单聚散，能够灵活组合；
三，这些自组织的人、创客和大平台之间是共创、共投，包括投资后大家共享增值价值的一种分配机制。薪酬是自己挣的，增量是跟平台共同分享的，而不是传统组织当中按照人力资源部设计的岗位绩效工资来分发。
最后是组织的大平台，还可以帮助这些自组织去连接产业链上的各种资源、各种伙伴，延长资源的长尾效应，来为这些自组织赋能，从而能够把内部创客和外部伙伴连接起来，成为一个更大的社会网络，为客户创造更多的价值。
这是回应以海尔变革为案例，对于这种组织变革模式背后的几个原则。
2、科斯打开了企业的黑匣子，企业的存在是为了降低交易成本。但科斯所处的年代是典型的科层制时代，而新的活的网络组织是否会颠覆科斯关于企业性质的结论？
周禹：刚才，还有一个问题提到了科斯。本来我今天想说说科斯的交易费用、交易成本这个非常有穿透力的理论，也是诺贝尔级的。
这个问题是科斯打开了企业的黑匣子，说企业的存在就是为了降低交易成本。我翻译一下，企业的规模边界能做多大，或者一个企业的组织能做多大，其实取决于交易成本，既通过权威，一个组织的计划体制、权威的指挥体制来做事情，和我没有这个组织，按照市场上的交换来达成目的，这两个模式的成本边际相等的时候，就是组织规模的边际。科斯老先生有句名言：企业组织只是无意识的市场海洋中的有意识的岛屿，所以交易成本决定了这个组织的边界有多大。
还有朋友还问了一个问题，他说，刚才提到，将来，我们的组织都会变成一个活的网络，这是不是意味着科斯有关交易成本的经典理论规律失效了呢？我觉得不是，恰恰是为交易费用的有穿透性的原理增加了一个新的解释场景，或者新的应用的场景。这也是我们在研究的课题，我把它称之为将来的组织都变成网化，而且组织和组织之间、人和人之间都是通过网络实现连接。
这个网络的边界在哪里？不再是一个企业组织规模的边界，而是一张网到底能铺多大。学习科斯老先生的原理，我们自己的初步认识是什么呢？我们认为，将来平台化、网化的组织，其生态能够延伸到多大，取决于连接的越来越多元的相关方，不管是意志性的相关方，不管是员工、资本、供应商、渠道、生态伙伴，他连接的意志性的多元相关方来跟他的生态连接，而不是与其他的生态相连，是其交互成本的边际在哪里的问题。如果跟你的网络平台连接，给我这个生态伙伴带来的连接回报、连接效率越高，我去连接你的网络，我去连接你的平台，做你的伙伴，跟你其他的伙伴资源发生交互的成本越低，这个网络平台就会继续延展。直到交互的成本边际为零，可能就是这个企业网络停止生长的时候了。
3、关于轻结构、扁平化、鼓励出错、鼓励犯错，有没有相关的内容？
钮键军：我可以推荐一篇文章，应该是2016年1月，波士顿咨询的首席战略官写的文章，标题是《企业战略生物学》。
