协同、能力协同、资源协同和人力资本协同。经过一系列的设计，它变成了一种组织新旧业务曲线联动转化的一套组织系统设计、组织机制设计。
这五种构型，我们再次强调，它不是一个孤立的，也不仅仅是设计于组织结构的，更多还是设置于组织运动机制的五个关键抓手。实际上，它被我们综合应用在今天企业组织重构的大系统当中，是一种组合应用。在组织形态重构的变革过程中，以及组织机制发生变革的过程当，数字化技术、网络化技术、线上化功能的一些开发和应用，就是配套这些组织构型的变革逻辑去开发、引入或者去应用的。
讲到这里大家会发现，我在讲组织重构数字化的时候，并没有从数字化技术出发。因为首先，数字化技术最终要服务于、应用于生产关系，即组织形态的变化。我们的经验，组织的数字化转型首先是组织的转型，是你对你组织的转型逻辑、转型重点的逻辑、重点的构型有所设计之后，第二步才去看组织转型和重构的逻辑当中，哪些可以通过技术化的功能、技术化的手段、技术化的系统，让转型更平滑、更精准、更提高组织的效能。
这是我想跟大家介绍的关于组织的三个底层逻辑、三个历史的大的演进阶段，从科层制结构提出，向以客户为中心的生态体的小演进里面的五种构型，以及数字化技术其实是服务于、嵌套于我们事先建设好、规划好、厘清好组织变革的路径、组织变革构型的前提。其背后的时间量还是蛮大的，是非常具体的。因为时间的关系，我们以后会继续在商学院和华为的培训平台上跟大家交流。
04人力资源管理拥抱数字化
我个人和我的团队在全球做人力资源数字化的研究，自信在全球范围内具有一定的前沿性，因为这也是全球人力资源领域，包括人力资源研究领域的新兴现象。我们把这个研究，总结成为“3+3”。
1、人力资源数字化的三个维度
人力资源管理数字化有三个数字化维度，包括在研究语境上也是如此。
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第一个维度是HRMetrics，人力资源的计量或者人力资源的测度，主要解决的是把人才队伍，或者说员工、劳动力，和人力资源管理活动的“选用育留奖惩退”，也就是人力资源机制的应用、人力资源活动如何有效地数字化、数据化，是建立指标系统的问题。
从广义来说，HRMetrics已经有了一定的发展历史。上世纪六七十年代，会计领域有人想做人力资源会计，想利用人力资源会计系统对人、人力资源活动，以及人力资源的价值产出做计量。在这个过程中，有一个非常著名的Saratoga研究院（美），常年致力于开发组织和人力资源的一些计量指标，当然，还有其他一些系统。我们也是国内最早开始从这个方面进行积累的机构，大家可以把它理解为人力资源管理范畴里面的指标化建设，其目的是能够形成数据。
第二个维度是HRAnalytics（人力资源分析）。人力资源分析其实是今天全球研究和实践，包括企业智能功能、智能产品非常重要的热点。也就是说，在人力资源已经有了指标体系，并开始结构化积累数据的基础上，结合组织的管理问题、业务要求，如何选取合适的算法，把数据和数据进行连接、分析、挖掘，进而帮助组织解决问题，提供有数据分析基础的结论和牵引，为优化人才管理的机制提供有数据实证基础的规律，提升人力资源管理的循证化的水平。
只有数据，数据就仅仅是资源而已。只有把数据与算法连接分析出来，才能帮助我们洞察问题，发现规律，导出思路，寻求优化。所以，HRAnalytics其实是现在研究、实践重要的热点。通过算法能力提升人力资源管理的循证化水平，把数据围绕管理问题进行相应的关联分析、定类分析、差异分析、交互分析、因果关系的分析、网络分析等等，进而帮助我们发现规律。这实际上是我们严肃的商学院，特别是对硕士、博士生对数据的分析统计技能、数据的挖掘算法等等，是非常好的训练方法，而我们训练实证研究时用的算法，与世界前沿是接轨的。
坦诚地说，我发现一个现实。因为我们天天与企业同行、HR同事交流，或者在企业里一起合作。我们发现，博士研究生掌握很强的数据算法、统计技能，但是由于没有工作过，所以不掌握现实中人力资源迫切的问题，没有实践的质感。而我们企业的人力资源管理实践者天天在破解问题，在寻求解决方案，但是很遗憾，过去寻求解决方案的方式，基本上是演绎逻辑加咨询公司的PPT提供，拿一个结构化的逻辑做演绎而已，缺乏对算法能力的掌握。而我相信，在未来，真正把算法能力、数据能力引入到企业的组织和人力资源管理里面，一定是一个趋势。
第三个维度是HRMIntelligentization，即我有数据，也有算法，最后还能把一些相对成熟的算法转化为一个准产品化的功能，把它直接变成我的软件，变成人力资源使用的智能APP，这就把它做到了功能级和产品级了，叫做人力资源智能的产品化，直接变成了工具级的功能。而我们说的人力资源的计量、数据的分析、算法的分析，以及人力资源功能产品的开发等三个维度是相辅相成、相互勾连的维度，并不是递进关系。
2、人力资源数字化的三个匹配
对这三个维度的建设，实际上还要做到三个匹配：
一，一定要匹配企业的战略逻辑和生意模式、业务价值逻辑。我们的经验是，人力资源不论是做计量指标、积累数据，还是做数据挖掘、发现规律、破解问题，还是引入或者是自己开发一些智能化的功能产品，不要忘记，它最好是能扎在业务逻辑最关键的价值点上。我使用人力功能，引入智能化的软件和产品，要做某一个算法，它到底是要解决组织效能提高的问题，还是要帮助我们节约成本，或者是提高客户体验或者是提高员工体验？对业务和组织价值点的靶向一定要清晰。
二，与线下人力资源功能建设方向相匹配。与传统做IT、ERP时候的信息化的变革一样，实际上，我们引入一些数字化的工具、手段甚至是智能化产品，首先与线下人力资源功能建设的方向是要匹配的。也就是说，线下的人力资源管理想有什么样的导向，有什么样的发力点，发力逻辑其实也是要先想清楚的。
三，匹配相应的数据思
