织的标准化平台等等,为企业前台提供标准化甚至模块化的赋能,从而让前台能够把客户的个体化需求和组织的规模化能力有效结合起来。
当然,在今天,企业平台的外延也是打开的,可能还能连接供应商伙伴、连接资本伙伴等等。这个时候,供应商、资本伙伴与企业之间不是一个层次关系,而是一个平面关系、是一个合伙关系。组织内部的平台化和组织外部的合作化,共同形成一个生态网络,一起为客户提供服务和产品。因此,刚才这段概括性的描述,基本上就是目前全球标杆企业在做组织结构性重构时所发生的事情。
在这个阶段之后,我们说得科幻一点、未来感更强一点的话,其实还有第三阶段,就是以交互为单元、以算法为接口的全网络体。这个时候,组织可能会变成一张无处不在,其内部的单元或个体之间自发、自主交互的网络,组织则成为一个真正活的网络化的有机体了。而且要注意,这个时候,组织可能已经不再能称为组织了,其网络里发生交互关系的主体,既有可能是客户,也有可能是股东,还有可能是内容的创造者,传统称之为劳动者,他们创造内容、提供知识。每一个这样的全网络组织形态上的个体、角色、身份的边界被打破了。这样的形态,尽管感觉上抽象了一些,但其实并不遥远。
简单地说,今天,一些更灵活化的用工方式,或者与共享经济、与平台经济相结合的形态雏形已经形成。比如,我们看到,Uber的司机其实并不是Uber的员工,他其实是Uber的独立工作承包商,但他首先要成为软件的客户和使用者,然后,他要在平台上提供劳动、服务,所以,他看起来又是一个工作者。假设有一些业务和平台还能让工作者出点钱,大家一起来众筹,一起来跟投,那么,这个人就同时还是企业、经营单元的股东,所以,他的身份其实已经模糊化、兼容化了。当人们在组织平台甚至在产业里面产生交易、交互和合作时,就意味着将来这个网状的组织不再有结构,甚至都不再有平台,只有所谓的网络形态。其中的一些单元或者主体成为核心枢纽,又有一些可能成为分布式的泛中心,还有一些是边缘网络上活动的主体,他们各自在创造并承载价值。
实际上,这是在大的三段论演进当中的小的三段论。当然,今天我们的大多数企业都还走在以权力为中心的结构体转向以客户为中心的生态型组织的路上。
4、组织形态重构的五种构型
再往下一走步,由于我们结合辅导标杆企业,一直在探索新型组织的变革,所以当企业处于从结构体向生态体变革的现实阶段,我们又总结出了五种组织重构的构型。这五种形态,大家可以在微信以及各种五花八门的报告和书籍里面看到,我在这里简要地梳理一下。
(1)第一种典型形态是“前-中-后台形态”。前-中-后台形态只是相对流行的说法,甚至人们都在更加深入地去研究不同的商业逻辑、不同的客户细分对象,以及其触点的前台单元怎么设计等等。今天,人们也在研究中台和后台如何设计和定位。但前-中-后台只是今天组织重构,新型转型的一种较流行的形态,不能代表企业的最佳实践。
当然,不同的业态、不同的业务逻辑都在做所谓的前-中-后台的改造,其实前-中-后台的属性和建设逻辑、模式都是不一样的。服务业态的企业,那些直接面客的显然是前台,后面的内容、供应链有可能是很重要的中台,后台是一些统筹性、协调性的角色。
比如,京东是一家标杆企业,前两年京东商城最大的组织变革的核心逻辑之一,就是把传统意义上以品类为前台,转化为以消费场景为前台,所以把品类供应链放到了中台的模式。不论是电商还是团购,是线下还是体验,均以消费场景为前台,以内容品类、产品品类为中台。再比如,地产企业是以项目为前台,以区域或者以区域级的重点能力为中台,以总部的大部制协同为后台的。因此,不同的业务,虽然都叫前-中-后台,但其实各不相同。
实际上,前-中-后台模式还有一个非常重要的设计要害,就是当这种模式在运动的时候到底是倾向于前台拉动,所谓让听得见炮声的人来呼唤炮火,还是由中-后台推动呢?实际上,不同的企业、不同的业态在做具体设计之时也各不相同,并不存在一定之规。
(2)第二种当前组织的新型构型是“平台+自组织”,在具体的企业案例里有不同的说法和形态。比如,海尔生态的“三生”大平台是+自主经营体。我们也可以把它看成是用工方式的创新,比如很多企业把组织变成发包的业务平台,把员工甚至管理者转制成为个体户,也可以叫创客,变成平台+个人或者平台+自组织,这也是典型的构型。
(3)第三种是任务/项目为主线的机动构型。在西方,尤其是硅谷的企业用得特别多,包括合弄制,其本质是以重点任务或者项目(在华为叫项目式组织,万科叫任务导向型组织或事件合伙)为主线,打破组织的纵向边界、横向边界、内外边界,组成机动部队,攻关完成。这种围绕重点任务的机动构型可能也是组织改造当中的一种应用形态。
以上这些构型并不是孤立的,有的时候,特别是一些大型企业的新形态的变革,可能是多种构型在不同业务形态下的一种组合和杂糅。
(4)第四种形态叫做多维组织能力交互的协同作战构型。比如,有些组织机构设置的维度是产品维度,有的是以市场区域为维度的,甚至是以客户维度,有点像当年华为组织的“拧麻花”,三大组织机构序列,一大组织是前台的,是基于前台地域设计的,交付是基于交付流程设计的,产品是基于产品开发和产品品类的。组织在具体运行的时候,把多维度组织能力、交互协同的作战机制作为组织变革设计的重点。这也是我们总结的形态之一,或者,大家可以把它理解成战区军总和空军头部力量组织能力的结合形态、结合机制。
(5)最后是新旧曲线单元间的联动转化构型,也是今天中国头部企业或者全球企业在做的事情,就是所谓的新旧动能转化的第一曲线、第二曲线甚至第三曲线。传统业务和新兴业务之间如何转化联动,然后通过组织联动机制的设计实现第一曲线和第二曲线的组织单元之间的价值