激活组织唯有两条路径：找领军人物和构建好机制
施炜教授（主持人）：这届论坛的主旨是在商业模式创新与组织转型的背景之下，我们的人力资源应该如何转型。按照这样的理解，我们的讨论可能会更紧扣题目来展开。有请新希望集团首席人才官刘军先生阐述自己的观点。
刘军：首先，感谢人民大学将“中国人力资源管理年度人物奖”颁发给我。我希望自己能够做得更好。
今天的话题是关于商业模式创新和组织变革。大家都来自于人力资源领域，那么，我想从人的角度来跟大家分享我的一些想法。
从商业的角度，我们也常常思考。我所看到商业模式的转型或者变革，无非从这几个维度入手。第一，到底能不能找到好的商业模式？第二，能不能找到好的技术？第三，能不能找到好的产品？第四，能不能找到好的客户？这是所有商业行为的共性问题。
其实，整个商业模式的创新都要围绕一个点，就是企业到底能不能够盈利。我们到底能不能给股东，给投资人讲清楚，我们的盈利点在哪里？我们盈利的逻辑是什么？而从人力资源角度来看，就是由谁来发起创新的问题。
通常，我所看到的发动创新的主体无非有两种，其中的一个重要主体是一把手或者企业家。很多时候，是企业家在倡导创新，下面的跟着执行。所以大家就要讨论，阿里巴巴到底是员工创新还是马云的创新？腾讯的创新到底是从马化腾开始的，还是自下而上的？所以，创新的另一个重要主体是员工，创新无非是从这两种人开始的。
作为人力资源体系中的一员，我们无法告诉老板，你是否应该创新，你应该带领我们寻找哪一种商业模式，这也许不是我们目前能够达到的层次。但是作为一名HR，我们应该确保所在的组织能够具有不断创新的活力，尽管这是一件特别困难的事情。
那么，如果我们想通过某种方式来激活组织的创新，唯有通过两个路径，第一是找到真正的领军人物，这个领军人物一定是具有创新思维的；第二，要构建一个好的机制，激活那些能够帮助企业实现创新行动的人。
也许我们还不清楚我们想要的是什么人，但是我能够很清楚的知道，我们不需要什么样的人。
我所不能理解的是，很多百强企业热衷于寻找“大咖”级人物，他们特别看重人才的知名度，但是我不知道，这些知名的人物，这些业界的“大咖”们，他们有没有创新能力？新希望集团在选择领军人物的时候，更看重几个特质：
1、首先是创新能力。我们认为，一把手除了必要的交付能力之外，必须要有商业模式上的创新能力。而考察一个人是否具有创新意识和创新能力，要通过他的战略思维、通过他的日常工作来观察。因为这种人才的稀缺性，并且考察的过程也非常漫长，所以我们历时六个月，最终找到了这样的人。目前，新希望集团的整个金融团队非常年轻，高管的平均年龄只有三十六、七岁，是全中国银行领域中最年轻的管理团队；
2、如何激活团队。新希望有一个原则，一定要在新的领域使用新的团队、新的组织、新的机制，做新的事情。对创新不能抱有幻想。也许在一个传统组织当中，会有一些具有创新精神的人，但是他未必适合于新的业务与新的组织土壤。那么，与其如此，不如在新的领域打造一个或者多个新的团队，共同进行创新。这个时候，人力资源要发挥很大的价值，就要顶住很大的压力来面对薪酬倒挂、级别差异、人才吸引、环境问题、集团管控等等问题。这就要求人力资源部门要站在企业家的层面去思考，如何能够打造一个创新的组织，如何能够完成创新的要求；
3、机制的建设。我特别想与大家分享的是，在创新环境下，在组织变革的环境当中，我们需要特别注重机制的建设。仅有人才还远远不够，组织机制如果不进行大胆改良，创新就会受到极大的抑制。
在今年的1月份，新希望有幸请到了海底捞的张勇先生来公司演讲，他讲了很多故事，其中的一个故事让我如醍醐灌顶。他说，当海底捞要开一个新的门店之前，必须要先找到一个有能力的店长。没有这个人选，不会去开新的门店。那么，随着海底捞扩张的脚步，如何确保始终能够有新的，合格的店长出现呢？对此，海底捞专门设置了后备人才保障机制，即老店长必须有责任带新店长，并由新店长去负责新的门店，而新的店长所获得的收益，要有一部分与老店长分享。同时，新店长如果做得不够好，老店长也要承担一部分责任。这个方案是如此简单，却是我们这些资深HR想不到，或者说不敢想的idea。
这个案例给我的启示是，面对新的互联网时代，面对商业的创新、模式的创新、组织的创新，如果HR不能够打开思路，仅仅是围绕业务去谈业务，围绕着盈利、围绕着经营去展开人力资源的管理手段，那么他就并没有真正帮助到企业的经营。
所以，我对自己的要求，对我的团队的要求是，扔掉既往的经验和习惯，打开你的思想，认真思考，HR应该怎么做，才能够真正地尊重人性、激发人性、激活个体，并支撑创新。所以，我想与大家分享的是，一个组织的创新，首先是HR的创新。创新的前提就是“欲练神功，先废武功”，这是极其关键的一点。
当前是一个思想开放，甚至野蛮的年代，只有充满活力、敢于创新的人才能够保证组织的创新成功。而要实现组织的创新，也需要尊重人的生理性规律。所以，在新希望的“四化”当中，在国际化、产业金融化、互联网化的创新之外，我们还着重强调年轻化。在组织建设方面，我们大胆采用了高层年轻化的策略，到目前为止，除了董事长之外，新希望集团最高领导层的平均年龄只有41.3岁。我们提出的口号是，要么你年轻，要么让你的下属年轻。当然，这仅仅是新希望所追求的一种理想目标，并不意味着适合所有的企业。但是我想说的是，人力资源从业者，要真正找到我们要解决的问题，找到好的解决方案。
所以说，创新无处不在。创新要求我们的HR思考人力资源管理的理论，思考自己的做事方式，思考自己做人力资源的出发点，然后再去做创新。这是我给大家的建议，谢谢！
创新想法不如创新的机制
施炜教授（主持人）：近年来，新希望通过内部创新，实现了很好的业绩。在一些板块上更是异军突起，比如牛奶。新希望通过寻找、发现创新人才，组建一支年轻的团队，从而使一个新的业务，一个新的板块实现了从无到有、从小到大的发展。那么我想，能不能请刘军为我们介绍一些具体的事例？这个可能是大家比较关注的内容。
刘军：新希望的故事有很多。就乳业这个团队，最初我们给了他们三年的成长期。就是说，在业务发展的前三年，集团不会干预其经营，但是会在团队承诺达到一定的销售与利润目标之后，给出多方面的支持。这一举措显然是有效的，三年过去了，这家公司从亏损的状态，发展成为国内第四大乳业企业。
在三年前，我们房地产业务的销售收入是25亿，但是，三年之后，地产业务做到了130多亿。要知道，我们房地产总裁才35岁，他刚上任的时候，不过32岁而已。
这些板块实现了如此飞跃的发展，它的“秘笈”是什么呢？我们认为，是创新的成果。而我个人认为，更多在于机制创新对个体的激活。
大家可能有所不知，乳制品要进军上海市场的难度极高，它有着很高的壁垒。当初，我们的乳制品团队想杀入上海市场，公司给出的激励条件是，团队尽管放手去做，失败由公司承担，而成功的成果归于团队。当时，这个团队有六个人，平均年龄不到二十八岁。在这样的激励政策下，这六个年轻人不仅成功打入了上海滩，并且达到了一定的业绩规模，创造了非凡的价值。在这一过程中，并不是由哪一个天才提出了独特的创意，大家都能看到问题、找到痛点，关键在于，有没有人愿意去解决它。
我本人来自于外企，对外企今天的现状感到特别痛心。我们能够看到，很多外资企业都会不乏创新，尤其是在其核心技术上的底层创新。但是今天，还有多少外企在进行应用层面和商务层面上进行创新呢？凤毛麟角。大家都知道应该怎么做，但因为企业未能提供一个可信任的价值分配的机制，所以自然没有人愿意做。
事实上，不是任何事情都能够经过周密的事前规划的，关键是要给予信心。我们给予团队成员的信心就是，你只要做好，成果一定属于你。就像毛泽东在打江山的时候，他给出的承诺就是胜利之后的“分田地”。一个企业在真正面对机制创新时的选择，可以看出企业家的胸怀，他的格局，以及对人性的把握。
如今，大家都在谈合伙人，但是，并非所有合伙人都真正具有开放包容的胸怀。新希望的创新之路也不是一步到位的，我们从最初为核心人才发放10%的股权，到后来逐步增长到20%，是一步一步蹚出来的结果。
我们有一个养鸡的业务。施老师对温氏有所了解，大家也都知道温氏的养猪、养鸡模式。它采用了公司+农户的合作形式，首先是企业为农户提供猪苗、鸡苗，在养殖过程中，为农户提供免费的畜禽医疗健康服务，并在畜禽养成之后，由企业负责包销。在业务不好的年份，温氏保证农户一定的收购价格，降低农户的亏损。相应的，在肉价上扬的时候，也仍然按照约定的价格结算。
尽管这个模式非常简单，但它却是温氏的创新。在新希望，按照做生意的思维，我们在很长一段时间都是自己养，自己建立渠道，自己销售的方式。后来，学习了温氏的模式之后，我们又进行了升级，我们养鸡、养鸭不但也采用了公司+农户的方式，并且把40%的股权分配给了执行这一方案的团队。因此，在过去的十个月，这一块的业务翻了近一百倍，并且还在持续翻番。
那么，尽管对于新希望来说，这个模式是一个创新，但是其实走得是行业标杆企业所走过的老路。所以说，真正激发我们做出调整的，并不一定是很多创新的想法，关键在于能否采用创新的机制，让员工产生主人翁意识，让团队成为主人翁团队，让各种管理人员有主人翁精神。
此外，我们乳制品推出了城市记忆系列，比如成都记忆、北京记忆等等，在北大招聘，又推出了北大记忆。我们的产品味道好不好，不是由研发来决定的，而是动态的消费者尝试的结果。我们的产品包装采用什么设计，瓶子上用什么图案，都是来自于大家的创意。我们选择谁来做形象代言人，也不是市场部的决定，而是通过与粉丝互动，由他们推举出来的。这一套机制的创新，是一支平均年龄只有二十四五岁的团队，因为只有他们才能够知道，这种创新是有助于推动业务变革的方式。
而对于我个人来说，对于人力资源部门来说，还要跳出企业家视角去进行博弈，就是说，如何站在组织的立场去和员工博弈，如何站在员工立场与企业进行博弈，最终实现劳资双方的均衡、稳定的发展，我觉得这才是最大的创新。
施炜点评
刘总强调机制的作用，我略作补充。近几年来，据我观察，中国经济转型表现最好的区域，还是在珠三角地区。珠三角地区原来有很多制造企业，在国内既无品牌，也无渠道。
针对刘总讲到的乳制品进入上海的案例，我补充一点。为什么乳制品进入上海很困难？第一，上海的消费者是最为成熟的消费群体，他们有机会接触很多国外的产品，对于一个新的产品品牌的接受度，他们存在认知上的困难。在这种情况下，如何通过产品的差异化、通过品牌的运作，使上海的消费者接受你，这是一个困难；第二，通路、渠道的困难。上海的超市、便利店是高度的寡头化竞争，并且有很高的准入门槛，一般的超市根本无法参与竞争。新希望团队通过好的产品和营销方式，在上海打了一场漂亮的渗透战，成功将产品打入了超市。朋友们可以到网上寻找，这是一个精彩的故事。
而在珠三角地区，有一些传统的企业，据我观察，他们普遍采用的做法是引进营销团队。他们会寻找到一个领军人物，由他来负责整个营销团队，负责品牌、渠道等等的运作。运用这种方式，也有一些非常成功的案例，也包括一些上市公司。比如我们常用的纸巾，比如最近成长得比较快的好莱克橱柜等等。一个企业能否获得成功，首先要考验老板的胸怀，包括敢不敢分钱，敢不敢给予员工充分的激励；第二包括这个企业有没有一个好的机制，会不会分钱。正如刘总所讲，在博弈中达成均衡，不要陷入“双输”的局面，不要陷入囚徒困境，而是要实现非零和的多赢博弈。中国的很多企业在这方面其实已经走在了前列，起到了很好的表率作用。
演讲：刘军，新希望集团首席人才官；点评：施炜，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家
根据2016中国人力资源管理年会《商业模式创新与组织转型》主题论坛郭露分享整理 (本文于2016年发布)
