有了企业大学不等于你就有了人才体系，人才应该市场化；CEO负责体制，HR负责人才体系建设；HR要花心思构建员工职业生涯。本文是邰宏伟先生（ IBM首席人才官）在2012年中国学习与发展论坛上的主题演讲。《HR radio：第十二期Vol.12》来自HRunion
01. 企业大学不等于人才体系
我首先问大家一个问题：“如果把我们公司最主要的21个人拿走，那么我们公司将无法生存”，这句话是谁说的？大家或许都知道这个人：比尔•盖茨。那他说这句话的最主要的目的是什么？他想表达企业就等于人才。
我要问大家一句话：”企业大学是不是就是人才？企业大学是不是就等于人才体系？“
我在1991年去美国的时候，我看到的是整个美国企业大学上升、最后全部关掉的过程。
中国的企业大学正在蓬勃发展，我到印度去了以后，也建立了IBM企业大学的八个学习中心。
如果说企业决定了人才，我们看一个实际的案例：美国银行在2008年、2009年的时候出现了危机，有一次在开记者招待会的时候，有人问，谁是你们的CEO继任者？董事会没有办法回答问题。结果，他们的股票直线下降，从每股52美元下降到3.25美金，一下子就掉了百分之一千六百。这说明了什么问题？
再看一下华尔街在去年（2011年）10月的时候，IBM历史上第一位女CEO上任的时候，她把苹果、惠普跟IBM分享了一下，几乎分享出IBM人才不仅仅是从下、到中、到上抓，而且CEO也是我们人才培养的一个关键。
这说明什么问题？说明了企业大学不等于你就有了人才体系。
上图：IBM历史上第一位女CEO罗睿兰女士
02. IBM的人才体系
只是有了人才，你才会有了企业，特别是现在我们已经走上了一个服务型的社会，你有了人才，就可以有了企业。
IBM有40万人，在全球170个国家，我负责148个国家。IBM到底是用什么样的人才体系让它不断地创新。
在今年（2012年）年初的时候，我第一次感觉到我每天的危机感几乎没有，因为在整个IT行业里边，没有人能够跟IBM来拼，IBM的市值现在是第二，仅仅在苹果之后。而且，它的品牌价值也是第二，仅仅在可口可乐之后，是3480亿，光IBM的名字就值3480亿美金，就是因为它有了“人才”这个品牌。
实际上，IBM有传统的人才体系。我把它规定为“五、五、五、五”。第一，董事会有五个人，董事会下面又有50个高级副总裁，高级副总裁下面又有500个全球性的领导者，五百人下面有5000个中层领导人，中层下面又有50000个一线经理，一线经理带几乎将近五万人的员工。这样的体系怎么能够使它永远地运转、不断地提升？
03. 以首席人才官为主导的人才体系
实际上是基于每一个公司的人才管理体制以及体系，我用了整整四年的时间把它做成。
以前跟每个企业一样，比如说人才战略、招聘、学习与发展、领导力的发展以及移动都是各个部门在管的，这是我用了整整四年的时间把它全部集合在一起，由首席人才官一人在管。
在去年（2011年），我做了一件很大的事儿：把招聘部的任务从百分之百削减到50%，只能招50%，其他的40%是从内部培养发展，还有10%是借调来的。
之后，第一季度的数字非常惊讶，流失率从以前的15%降到4.81%。（其中，2月份是5%，3月份又是4.8%）一个季度下来以后，整个体系和体制进行了改变，由首席人才官一个人管理所有与人才有关系的制度，这样整个都连接在一起。
从员工角度来看，人才的流程是什么？先进来以后，看他将来要怎么样去成功，再看把他的目标定出来，然后看他的技能。同时，进行测评，最后让他提升，有很好的职业发展。
如果是这样，就很关键。很多公司还没有到这个程度，这是IBM首次运用的。每次我们在做这种战略的时候，都是看十年、二十年的事情去做。
后面有一个理念，我看了148个国家，有这么多人说，我如果做一件事情能够使IBM整个能力提升，能力提升和组织能力提升以后，使IBM能够永远不断地往前发展，这是什么？
我就突然想起了1961年的时候，有一个气象学家做了一个研究，在1963年发表一篇非常重要的论文，叫做《蝴蝶效应》。蝴蝶在南美洲轻轻一扇翅膀，就会在三周、四周以后在美国引起巨大飓风。
所以，我就在想，怎么样做一件小小的事情，但是能引起一场风暴或者引起一场革命。
上图：IBM首席人才官邰宏伟先生的研讨会发言
04. 关注员工的职业生涯
在我们人才体系里边，蝴蝶效应到底是什么？员工最需要的是三件事情：
第一，他想知道他的职业发展方向是什么，尤其在中国；
第二，领导力；
第三，还是职业规划；
三个最重要的员工所需要的，两个都是与职业有关的。所以，通过大量的研究以后，我做了一个决定，职业生涯是一个可以产生蝴蝶效应的一个最关键的因素。
我就做一件事情，关心员工的职业生涯，员工的职业生涯关心好了以后，他就会引起一场风暴、一场革命，使一个组织源源不断发展。
蝴蝶效应里边最关键的是一个叫初始状态，就是在这个风暴形成初始状态是蝴蝶扇了翅膀。
一个员工的初始状态是什么，我们中国每年现在大概有六百万的学生毕业，以后会到九百万，数量很大。
但是初始效应都是死记硬背出来，考试成绩很好，工作中以后不一定效应很好，这是初始状态。但是他们最关心的就是：职业生涯。
05. 构建员工智慧的职业生涯
所以，我决定在IBM不做企业大学，而是：智慧的职业生涯。有三个部分：
第一，准备、计划、在工作中获得经验。不断地去跟踪，让他继续往前走。
最关键的是：客户导向（为主）。不是所有的人都是我花心思看的。
第二：关键角色。因为他（关键角色）带的下面人也会起一些蝴蝶效应。
最后：及时。
我们整个来看一下这个流程，到底这是怎么去做的。每个员工进来以后，
首先：要看自己做什么工作，一个工作里边可能有十个技能、十八个技能、二十个技能，这二十个技能都测试一下，看现在是什么水平，在一年之中要达到什么水平。所以，每一个人进来把技能提升是一个很好的计划。
第二，必须有一个职业规划。职业规划里边有五个层次，只有达到这些能力以后，才能提升，形成了一个制度。最后，形成整个IBM一种素质模型，是这么三个形式。
06. 人才市场化，领导也市场化
在2020年的时候，IBM认为“领导”是被选出来的；在2020年的时候，企业会是社会化的。
我6月份刚去美国总部，我们所有的高管都进行了一些培训，主要讲“社会化媒体的企业到底怎么办”，就是竞争对手怎么样合作，跟市场其他公司到底怎么样合作。 所以，高层领导一定是培养了他们怎么样执行，社会化媒体式的这种企业发展模式。
如果是这样的话，在2020年的时候，领导是选的。不仅领导是选的，员工的工作也是自己找的，全部市场化。
07. 市场化的员工培养
在这种市场化的形势下，员工第一个进来以后，所有的工位可选。
我们在2006的时候已经开始尝试了，说我这个工作做完了，我现在Available，市场上他要自己找工作或者别人去找他。
在这个过程当中，最关键的是说要把我的技能看一下，放到系统里边，我现在技能到什么情况。如果在找到下一个工作以后，又测试一下技能，是我有这些隔阂、gaps （缺口）。
如果有gaps（缺口）的话，系统会自动根据他的这个新工作的要求给他说，你应该学习这些东西。然后，在他不断学习过程中，系统自动生成发给他别人在学习过程中分享出来的东西，社会上分享出来的，自动给他，让他继续学习。
在这个过程中，每一个季度说他的技能到底提高了没有，他在系统里面可以说我已经完成了这个技能，技能得到了提高，而且是经理要看的。
在这个过程中，每一个员工的技能在系统里边随时随刻都可以看得到，直到这个员工拿到了一个新的工作，在新的工作中又循环地去说我要提高什么样的技能。
所以，这种培养是一个市场化的一种模式，而这个市场化不是通过正式的企业大学来做的。
上图：IBM首席人才官邰宏伟先生
08. IBM学习型组织尝试
我们再往下去看，如果是这样地实施，IBM进入了一个什么样的形式？一种社会化的学习已经成为了IBM不断创新的学习型组织。
他的学习，因为他每次都要拿到新的工作，拿到新的工作以后，他的技能如何，如果技能有差异的话，他要继续学习，是一个不断的学习过程。
而且，他在工作过程中都会分享，比如说IBM有自己的蓝色辞典、蓝色社团，各个业务板块都有自己的社团，都在一起学习。
所以，已经成了一个社会化媒体式的一个学习型组织，这就是它其中的秘密。这个秘密是怎么产生的，我可以今天告诉大家。
09. IBM高管的平分计分卡
我是把人才，包括第一，技能；第二是职业规划；第三是氛围，氛围就是经理创造氛围放进高管的平分计分卡。
我们的CEO说我们要做年终总结了，每个领导给我写一个大概的总结报告。我当时看到了以后，里边只有业绩这一块，什么都没有。
但是我听到的声音，我跟员工去谈话、跟经理谈话，员工说我经理不帮助我提高我的技能，也不关心我的职业发展。
在那时候，我当时就决定把技能、职业发展和组织氛围放在这里，很好的是IBM有这些数据。你看，放进去，这是初始阶段，几乎全是红色的，而且所有的经理看到都反馈说：这个数字怎么来的，我肯定不会这么差。我跟CEO沟通，他非常坚持说不管你现在是红的，我希望你以后是绿色的。
我当时在三年前就定出了每年以10%的速度增长他们的技能，当时是49%，现在已经达成了。三年之内，通过这个现在已经达到了70%，今年又出了一个新的政策，我以为当时我定出这个10%是三年达不到，结果在去年的时候就已经达到。
所以，今年又加了10%，今年的任务是到80%。而且，员工多少，10%的人必须在24个月得到提升，所以这个秘密是放到考核最高层的经理里边去，然后整个都运转起来了。
10. 小结
我总结一下，实际上我们整个讲了三个内容。
第一，企业大学实际上不等于我们就会真正有了人才，是一个开始。
也不会是真正有了人才体系，企业大学很可能是负债。在中国有什么好的，你建了企业大学以后，因为你地价很便宜，可以升值，但是成熟性市场建大学只是亏损的。
所以，IBM包括GE在内，包括关于设备都已经租赁给宾馆管理这些公司了，没有拥有这一切，人才及人才带来的只是盈利。IBM在整个过程中，它带来的盈利不是10%、20%，都是400%、600%、1800%这样的形式。
第二、人才就是企业，企业就是大学。
谁占了人才，谁就会有致胜的企业。所以，你看得出来，IBM社会化是用整个企业、整个社会作为一个场地，不断地学习，所以企业应该是大学，包括中国所有的企业大学再过十年、二十年都会被关闭的，美国历史都已经走遍了。
所以，我们的理念是怎么样把企业变成一个大学。如果要把企业变成一个大学的话，全部开始，我不是说企业大学不应该搞，必须搞。因为我们从整个的课程体系设置，然后我的体系设置是课程设计，怎么样设计出更好、更有效的课程，这个我们刚刚起步。我准备也在中国培养一批，凡是大学里边有课程设计的，我都愿意培养。
所以，企业大学是要做的，有很多事情要做。但是在最后20年、30年可能都会关闭的。因为应该把企业当作大学，企业大学就会出现官僚，官僚以后就跟现在大学一样，就不会创造经验，而是创造知识。如何做？我觉得蝴蝶效应是最关键的。
第三、CEO负责体制，HR负责人才体系
每一个企业回去看一下你们企业里边的员工的初始状态是什么，很仔细地分析，然后找到这种80、20的解决方案，所以我在IBM工作非常轻松，我只是考核高管而已。当然考核高管里面自己必须要有拿住的东西，最关键的是要把体系和体制分开。
我发现整个中国所有的HR，他分不清体系和体制的差别。以为自己负责人力资源或者培训，所有的关于人才都是负责的，这就错了。谁是人才的负责人，不是我，而是CEO。我是负责什么，人才体系的政策、课程、流程我负责，我是负责体系的，CEO是负责体制的。
所以，在这个过程只有两方衡制的时候，才能是一个企业的企业大学，人才体系自动地运转下去，不断地创新，创造一个学习型、创新型组织，不断地往下走。
所以，最关键的第一，怎么样把企业变成大学；第二，用蝴蝶效应看员工的初始状态在公司到底是什么，用80%的精力只做20%的事情。最后，把体系和体制分清楚。
你的责任，我们HR的责任是体系，HR专家做出最好的体系，但是CEO他又是管体制的，他必须执行，他是体制执行者，我们不是执行者。音频来源：优酷视频 文稿整理：HRunion(本文于2016年发布)
